OpX bij CARU Containers

CARU Containers is specialist in de verkoop en verhuur (leasing) van zee- en opslagcontainers; wereldwijd actief met eigen kantoren in België, Frankrijk, China en de Verenigde Staten. Om na verschillende overnames (o.a. overnames van CB Group en CCA) en de daaropvolgende strategische en organisatorische veranderingen (ontwikkeling en gebruik digitale innovatie e.d.) de verdere groei van de organisatie te ondersteunen is CARU Containers gestart met het in kaart brengen en optimaliseren van twee belangrijke processen binnen de organisatie volgens de OpX principes. Hoewel de organisatie al langer bekend was met de principes, in 2016 heeft de organisatie een interne masterclass OpX gevolgd, waarna enkele vervolgactiviteiten zijn opgezet, is het nu tijd geworden om de volgende stap zetten op het gebied van OpX en de processen opnieuw te evalueren en optimaliseren.

 

Optimalisatie binnen de KLM via de D-P-PBOI

Keynote speech van KLM-COO René de Groot over de toepassing van Operational Excellence binnen KLM.

Onlangs gaf René de Groot, COO van KLM, in een keynote speech aan hoe KLM haar Europese netwerk heeft geoptimaliseerd met de principes van Operational Excellence. Geweldig om te lezen wat het gebruik van het D-P-PBOI model in de praktijk oplevert.

Volgens het artikel in management scope had de KLM in 2014 te maken met een toenemende financiële druk op de Europese vluchten – de basis voor de aanvoer van passagiers voor intercontinentale vluchten – terwijl prijsvechters in deze markt juist zeer succesvol waren. Om te overleven moest het roer om en moest ook het bestuursmodel binnen de operatie op de schop. Dat model was te sterk gebaseerd op krachtige divisies die stuk voor stuk goed waren in hun eigen procesmanagement – maar die niet bijdroegen aan de slagvaardigheid en wendbaarheid van de operatie als geheel. Er was te veel overleg en doorlooptijden waren te lang. Een nieuwe operationele strategie was nodig. Het operations managementteam van de KLM kwam tot de conclusie dat operational excellence nieuwe stijl – het maximaliseren van de opbrengst tegen zo laag mogelijke kosten – een goede houvast zou zijn om de operatie in beweging te krijgen. Ofwel: het leveren van de juiste producten voor je klanten tegen de laagste kosten. Dat is uiteraard wat anders dan de allerlaagste laagste prijs – Operational Excellence oude stijl – het gebied waar de prijsvechters opereren.’

Meerdere stappen op verschillende assen
‘KLM stond dus voor een tweevoudige uitdaging: het met behulp van operational excellence aanpakken van – in eerste instantie – de Europese vluchten, zodat de basis onder het hub-and-spoke-model weer toekomstbestendig werd (een huband-spoke-model is een model voor vervoer over intercontinentale afstanden dat plaatsvindt tussen mainports – de hubs – via aan- en afvoerlijnen – de spokes – die zijn verbonden met het achterland, red.). Daarnaast was de insteek de organisatie zo te vormen dat deze geschikt was voor doorlopende verbetering en innovatie. Voor het doorvoeren van de operational excellence– strategie werden op verschillende assen meerdere stappen gezet.

D-P-PBOI: Doel Alles staat en valt met een helder doel, afgeleid van de organisatiestrategie. Het doel van KLM: binnen drie jaar stevige en helder omschreven winst maken met de Europese operatie, want als prijsvechters het kunnen, moeten wij het ook kunnen. Als coo moet je niet alleen een duidelijk doel formuleren en een koers uitstippelen, maar ook langdurig tegengas kunnen bieden aan aanhangers van andere filosofieën. Dat vraagt om het rechthouden van je rug en het lef om oude structuren af te breken die niet binnen de koers vallen.

D-P-PBOI: Product Het product werd onder handen genomen: zo werd ruimte aan boord zonder aantoonbare toegevoegde waarde vervangen door extra stoelen. Bij een operational excellence– strategie is standaardisatie een van je uitgangspunten. Variatie in producten aanbieden heeft alleen zin als de klant bereid is ervoor te betalen (extra bagage, stoelkeuze, extra beenruimte).’

D-P-PBOI: Proces ‘Ook de processen werden opnieuw onder de loep genomen. Stilstaande vliegtuigen kosten geld, dus de omdraaitijd (de tijd die nodig is om een vliegtuig na aankomst op een vliegveld weer gereed te hebben voor vertrek, red.) werd op basis van verdere standaardisatie drastisch teruggebracht van 60 naar 40 minuten. Het verkorten van de doorlooptijd verhoogt de druk op het proces: het moet in één keer goed. Met de juiste druk is dat vaak ook het eindresultaat.

D-P-PBOI: Besturing & Organisatie Op het vlak van bestuur en organisatie is veel geïnvesteerd in besluitvorming op basis van data in plaats van persoonlijke ervaring en inzichten van medewerkers. Dat laatste lijkt mooi en is dat soms ook, maar leidt vooral ook tot variatie die niet bijdraagt aan voorspelbaarheid – en dat is juist wel nodig in een complexe operatie.
Als je aan nieuwe dingen begint, moet je met oude dingen stoppen en dat geldt ook voor besturingsmethoden. Binnen KLM is het mes gezet in een grote reeks overleggen. Veel van je succes hangt af van het team waarmee je de strijd aangaat. Er is daarom een nieuw team geformeerd waarin alle disciplines bij elkaar zitten. De teamleden hebben volledig mandaat, maar zijn wel zorgvuldig geselecteerd – “handpicked” – op hun bereidheid tot verandering. Dit team werkt met een beperkt aantal projecten dat in korte tijd wordt uitgevoerd, wat bijdraagt aan een grotere verbetersnelheid.

D-P-PBOI: Informatie Tot slot is hard gewerkt aan het creëren van één waarheid door gebruik van centrale data en het creëren van eenduidige definities. Dit heeft bijgedragen aan verbeterd inzicht in performance en vooral inzicht waar verbeterpotentie zit. Hiervoor zijn alle informatiespecialisten samengevoegd in een afdeling operations decisions support die rechtstreeks aan de coo rapporteert, en die tevens zorgt voor één dashboard waar iedereen gebruik van kan maken.’

Geen wondermiddel
‘Met dit bouwproces is de KLM-organisatie consequent ingericht volgens de filosofie van operational excellence. De ‘single source of truth’ stelt ons in staat betere beslissingen gebaseerd op data te nemen. Een veel wendbaardere organisatie is beter toegerust om met toenemende complexiteit om te gaan. Het Europa-netwerk van KLM heeft de doelstellingen inmiddels voorbijgestreefd. KLM behaalde bovendien in 2016 het predicaat “meest punctuele airline ter wereld” en daarnaast stijgt ook de waardering van klanten, blijkt uit de net promoter score.

Lees hier het hele artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.

 

Operational Excellence in de bouw

Operational Excellence is een speerpunt geworden binnen de Janssen de Jong groep nadat verschillende leidinggevenden en medewerkers van bouw en projectontwikkeling een tweedaagse geheel toegesneden workshop Operational Excellence hebben gehad. Inmiddels begeleid ik enkele werkgroepen bij het herontwerpen van processen en de bijbehorende besturing om de operationele organisatie verder te professionaliseren. Hierbij organiseer ik design thinking achtige sessies voor het ontwikkelen van modularisatie, meer integrale projectplanning en betere informatie-uitwisseling in de verschillende bouwfasen.

Over Janssen de Jong Groep: Janssen de Jong Groep is een groep van vastgoed- en bouwspecialisten die onder andere innovatieve en duurzame oplossingen creëert voor de steeds veranderende vraag naar flexibele, betaalbare en duurzame woningen, bedrijfshuisvesting, (maatschappelijk) vastgoed en infrastructuur.

Masterclass Lean & OpX voor KLM

Van 19 t/m 21 september heb ik samen met twee medebegeleiders van KLM een masterclass Lean & Operational Excellence verzorgt voor de North American outstation managers van AirFrance / KLM. Het was een echte heisessie / bosdag, aangezien de bijeenkomst plaatsvond in Dillard, een prachtig natuurgebied op 2 uur rijden afstand van Atlanta.

AirFrance / KLM heeft een aantal buitenstations in de regio Noord-Amerika. Deze buitenstations (externe afhandelaars en soms AirFrance / KLM-teams) worden gemanaged door station managers die verantwoordelijk zijn voor klantervaring, veiligheid en verschillende operationele KPI’s zoals IRR, turn around times, DO.

Operational Excellence is een hoofdthema voor AirFrance / KLM, het idee is om een interactieve sessie te hebben om de ins & outs van operational excellence te leren en te ervaren wat het betekent om OpX in te voeren. Daartoe zetten we een managementgame in. Vervolgens helpen we de deelnemers om de leerervaringen om te zetten in uitvoerbare vervolgstappen.

Over AirFrance / KLM De AIR FRANCE KLM groep bestaat uit de luchtvaartmaatschappijen Air France (en de dochters HOP!, Transavia France (60%) en Joon) en de KLM (en de dochters KLM Cityhopper, transavia.com en Martinair). Operational Excellence is een belangrijk thema binnen de groep onder de titel Perform 2020. Voor de KLM is dit vertaald in de ambitie om met 32.000 medewerkers betrouwbaar en met Nederlands pragmatisme te zorgen voor een veilige, efficiënte en servicegerichte operatie met actieve aandacht voor duurzaamheid. KLM streeft naar winstgevende groei die niet alleen bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen, maar ook aan de economische, maatschappelijke en sociale ontwikkeling. KLM is de sponsor van mijn leerstoel Operational Excellence bij TIAS.

Scan operationele organisatie

In september start ik met het maken van een bedrijfsscan (audit) van de operationele organisatie van zowel de Dessert Meesters als de Zuivelhoeve, beide onderdeel van Roerink Food Family groep. Het doel van deze audit is te bekijken hoe de operationele organisatie verder kan professionaliseren. Met de audit stel ik de mate van professionaliteit op het gebied van operationeel management vast, breng ik eventuele knelpunten in kaart, bepaal ik het verbeterpotentieel en prioriteer ik mogelijke verbeteringen.

De analyse wordt gedaan volgens de waardeketen van Porter, inclusief de ondersteunende en infrastructurele processen zoals ICT en kwaliteit. Hierbij kijk ik steeds vanuit de richting van de organisatie (het doel), naar de inrichting van de organisatie en vervolgens de verrichtingen in de organisatie (Richten, Inrichten, Verrichten). Daarnaast wordt het D-P-PBOI model als leidraad aangehouden tijdens het maken van de bedrijfsscan. Dat betekent het in kaart brengen van de (onnodige/dysfunctionele) complexiteit, variatie en verspillingen in het Doel, Product, Processen, Besturing, Organisatie en Informatievoorziening.

Over het D-PBOI model

Over Roerink Food Family: RRF is een familiebedrijf met vier onderdelen: Zuivelhoeve, Zuivelhoeve winkelbedrijven, de Dessert Meesters en Happy Goat.