Uitnodiging inaugurele rede op 25 mei 2012

Op 25 mei 2012 om stipt 16:15 zal ik mijn inaugurele rede uitspreken. U bent natuurlijk van harte uitgenodigd deze bij te wonen (en de borrel daarna). Zie de officiële uitnodiging:

Download de officiële uitnodiging (1079 downloads) in pdf-format

 

Russische versie Key Management Models 2e

Onlangs is de Russische versie verschenen van onze  internationale bestseller Key Management Models. Deze tweede editie, welke ik (Ассен ван М.)  heb bewekt samen met Gerben van de Berg (Берг ван ден Г.), is een volledig herziene versie van de eerste editie die destijds is ontwikkeld door andere Berenschot-adviseurs.

Скорее всего, вы уже слышали о бережливом подходе, SWOT-анализе и ключевых компетенциях. А что вы думаете об анализе рисков и вознаграждений, инновационном цикле и стратегическом планировании человеческого капитала? Даже если вы слышали об этих моделях, действительно ли вы знаете, что они собой представляют и как вы могли бы их применить на практике? В этом переработанном издании бестселлера «Ключевые модели менеджмента» описываются 60 моделей менеджмента. По каждой ключевой модели дается руководство, когда и как этой моделью лучше всего воспользоваться, указываются степень реальной работоспособности модели, ее преимущества и недостатки. Книга содержит множество иллюстраций, помогающих понять сущность предложенных моделей. Независимо от вашего опыта и имеющихся знаний, эта книга познакомит вас с десятками новых способов, помогающих сделать ваш бизнес лучше.

Для менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется моделями менеджмента.

 

Engelse versie: Key management models.

Intaliaanse versie : Modelli di management

Braziliaans-Portugese versie: Modelos de Gestão.

Boek Strategische Conversatie


Het boek Strategische Conversatie. Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters is verschenen bij Academic Service. Dit boek heb ik geschreven met Gerben van den Berg. Organisaties kennen steeds meer onzekerheid over de toekomst. Zij zijn in hun voortbestaan steeds meer afhankelijk van de mate waarin zij in hun eigen organisatie én met partners uit hun keten, netwerk en cluster op strategisch niveau hierover in gesprek zijn. Zij moeten daarvoor een strategische conversatie voeren. Maar hoe doe je dat?

Dit zet helder uiteen hoe je een strategische conversatie succesvol voert en faciliteert. Dit boek geeft is bedoeld voor alle managers die hun organisatie slagvaardiger willen maken vanuit de principes van openheid, onderling respect en dialoog met alle belanghebbenden van een organisatie, in de keten of in het cluster. Daarbij maakt het niet uit of het gaat om industriële organisaties of dienstverleners, want het kunnen voeren van strategische conversatie is van belang voor alle soorten organisaties.

Dit boek is ook bedoeld voor studenten, onderzoekers en adviseurs die een overzicht willen hebben van de aanpak voor het voeren van een strategische conversatie en de instrumenten die kunnen worden gebruikt.

Bestel hier

Opbouw van het boek! Dit boek is opgedeeld in twee stukken: het wat (deel 1) en het hoe (deel 2) van strategische conversatie. In deel 1, leest u wat strategische conversatie precies is en waarom het zo belangrijk is voor individuele organisaties, voor organisaties in ketenverband en/of in clusters. Vervolgens komt aan bod hoe u een strategische conversatie opzet, faciliteert en kunt uitvoeren (hoofdstuk 2). Daartoe bespreken we eerst enkele relevante leertheorieën en vervolgens het ideale proces van strategische conversatie. En we bespreken met aanvullende voorbeelden, de eisen en randvoorwaarden die gesteld moeten worden aan het proces van strategische conversatie, aan de deelnemers, en vooral aan de facilitator, maar ook aan de setting, atmosfeer en locatie waar de strategische conversatie wordt gehouden.

Deel 2 bespreekt een aantal modellen en instrumenten voor strategische conversatie. Het maakt onderscheid in modellen en instrumenten voor het bevorderen van creativiteit (hoofdstuk 3), modellen en instrumenten voor het verkennen van de toekomst (hoofdstuk 4), modellen en instrumenten voor het bevorderen van participatie in een strategische conversatie (hoofdstuk 5) en ten slotte modellen en instrumenten voor het uitwisselen en vastleggen van kennis (hoofdstuk 6). Elk model en instrument is beschreven volgens een vaste structuur:

  • essentie & doel;
  • proces & aanpak;
  • eisen & randvoorwaarden;
  • gebruiksoordeel.

Bovendien is bij een aantal modellen en instrumenten extra informatie en verwijzingen in kaders geplaatst, waaronder ook de do’s-and-don’ts. Ook wordt bij een aantal modellen en instrumenten korte praktijkvoorbeelden gegeven om het gebruik van het model en instrument te verduidelijken of aan te geven welke valkuilen er voor het model en instrument in de praktijk zijn.

Waarom dit boek? In het artikel “Strategische conversatie voor open innovatie (23)” gepubliceerd in Holland Management Review hebben Bart van Hezewijk en ik al laten zien hoe belangrijk strategische conversatie is voor open innovatie. Op deze bijdrage kregen we veel positieve reacties, maar ook aardig wat vragen over wat nu precies een strategische conversatie is en hoe je deze nu precies uitvoert; over hoe een strategische conversatie het best gefaciliteerd kan worden en wat de eisen zijn ten aanzien van de deelnemers. Daarom hebben we besloten een praktisch boek te schrijven dat de best practice voor strategische conversatie behandeld en aangeeft hoe een strategische conversatie het best georganiseerd, begeleid en gefaciliteerd kan worden en hoe de belangrijkste rollen in een strategische conversatie moeten worden ingevuld.

Wat is strategische conversatie? Organisaties zijn afhankelijk van hun ketenpartners voor effectieve innovatieprocessen, maar ook voor het efficiënt voortbrengen van producten en diensten; zij besteden steeds meer niet-kernactiviteiten uit aan ketenpartners, om zodoende de kernactiviteiten zo lean mogelijk uit te voeren. Maar doordat organisaties in toenemende mate lean zijn, hebben kleine verstoringen in de keten al vergaande gevolgen voor hun functioneren. Het is voor organisaties van strategisch belang om gezamenlijk de trends en ontwikkelingen in de keten te kennen en voorbereid te zijn op mogelijke verstoringen in die keten, zodat zij er goed getimed op kunnen anticiperen.

Klaar zijn voor onverwachte toekomstige ontwikkelingen is voor organisaties een belangrijke drijfveer om het leervermogen van de organisatie te vergroten. Organisaties moeten leren van het verleden, van huidige trends en ontwikkelingen en van plausibele toekomstbeelden om met de onzekere toekomst om te kunnen gaan. Een strategische conversatie op basis van toekomstverkenningen, bijvoorbeeld scenarioplanning of roadmapping, biedt organisaties daarvoor de mogelijkheden.

Een strategische conversatie is een leerproces waarin diepgaand inzicht wordt verkregen in de (toekomstige) context en de relevante actoren en krachten daarin. Zij verschaft managers de mogelijkheid om te anticiperen op een reeks van mogelijke toekomsten, door strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen. Het is natuurlijk erg krachtig om niet alleen gezamenlijk toekomstbeelden te ontwikkelen, maar juist ook samen de strategische opties te testen, met diverse interne en externe belanghebbenden. Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen.

Samen nadenken over de toekomst, samen strategieën ontwikkelen en samen deze strategieën testen, maakt de toekomst niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief, vanuit een gemeenschappelijk wereldbeeld. Door strategische conversatie kunnen we een adequaat collectief mentaal model ontwikkelen dat als basis dient voor nauwere samenwerking, betere kennisontwikkeling en meer gerichte actie. Actiegerichte strategische conversatie leidt tot een verandering in het ‘response repertoire’ van de organisatie, ofwel: het pakket aan maatregelen en acties om te reageren op bepaalde gebeurtenissen neemt toe. Strategische conversatie kan ertoe leiden dat organisaties zich weten aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie (signalen) uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Strategische conversatie is dus een manier om adequaat te kunnen reageren op nieuwe uitdagingen.

Strategische conversatie is niet nieuw. Zij is al door verschillende auteurs voorgesteld als hèt concept om scenario’s uit te werken, trends te bespreken en betekenissen uit te wisselen binnen (grote, multinationale) organisaties om het heden te begrijpen en de toekomst vorm te geven. De rode draad in verschillende definities is dat strategische conversatie een actiegericht collectief leerproces is over strategisch belangrijke thema’s, acties, risico’s, voordelen en uitkomsten. Een leerproces dat weliswaar goed voorbereid en begeleid moet worden, maar dat niet gecontroleerd en gedetailleerd gestuurd kan worden. Wij hanteren in ons boek de volgende definitie:

Definitie strategische conversatie: Strategische conversatie is een continu, actiegericht collectief leerproces over strategische thema’s dat zich ontwikkelt op basis van dialoog (om verschillende toekomstgerichte trends en ontwikkelingen te onderzoeken) én discussie (om de geschiktste strategische opties te vinden).

Op basis van strategische conversatie kunnen concrete acties worden genomen, acties die mede aan de hand van hun resultaten weer onderwerp kunnen zijn van strategische conversatie. Het doel van strategische conversatie binnen een organisatie, of zelfs tussen organisaties, is het creëren van een omgeving waar bewuste collectieve opmerkzaamheid heerst. Dit geldt zowel bij het zich gezamenlijk oriënteren op de toekomst en het vinden van mogelijke strategische opties, als voor het gezamenlijk testen van de gekozen strategie. Strategische conversatie zorgt ervoor dat de snelheid en de kwaliteit van het gehele proces van strategieontwikkeling en -implementatie worden verbeterd. Het betrekken van verschillende mensen uit de organisatie, of zelfs van verschillende organisaties bij een strategische conversatie in een keten of cluster, zorgt ervoor dat de uitvoerbaarheid van de strategie wordt verhoogd. Door betrokken te zijn geweest bij de strategische conversatie en het opstellen van strategische actieplannen op basis van die strategische conversatie, is men beter geïnformeerd, en is men er ook medeplichtig aan (althans zo voelt dat), waardoor men ook meer gemotiveerd is om de strategische acties uit te voeren.

Bestel hier.

Benoeming hoogleraar TiasNimbas

Onderwijs door prof.dr.ir. Marcel van AssenPersbericht, 14 maart 2011

Marcel van Assen (1969) is met ingang van 01/02/2011 benoemd tot bijzonder hoogleraar Operational Excellence bij TiasNimbas Business School, de business school van de Technische Universiteit van Eindhoven en de Universiteit van Tilburg. Voor TiasNimbas Business School verzorgt hij al sinds 2007 een aantal colleges, master-classes en inhouse-company trainingen op het gebied Operational Excellence; nu gaat hij ook onderzoek doen naar diverse paradoxen op het gebied van Operational Excellence, in het bijzonder in service-omgevingen zoals after-sales services, technische dienstverlening, financiële dienstverlening en de gezondheidszorg. Het gaat hierbij om paradoxen zoals: 1) het invoeren van Operational Excellence als een methode om de operationele bedrijfsvoering te professionaliseren (‘uitblinken in wat je moet doen’) versus Operational Excellence (en vooral lean) dat synoniem staat met reorganisaties, kosten besparen en bezuinigingen; 2) het zoveel als noodzakelijk adapteren en besturen van de variabiliteit in front-offices (m.n. door het managen van service medewerkers en klanten) versus het zoveel mogelijk reduceren van variabiliteit in back-offices en 3) kosten-baten trade-off tussen het verkleinen van de gepercipieerde wachttijden (psychologische effecten van wachten en de management impact daarvan) versus het reduceren van de werkelijke wachttijden (en doorlooptijdverkorting) om de service kwaliteit te optimaliseren.

Berenschot waar hij verantwoordelijk is voor de adviesdiensten op het gebied van Operational Excellence en is hij lid van Raad van Commissarissen van het Sloveens beursgenoteerde bedrijf Gorenje. Dit bedrijf is met een omzet van € 1,4 miljard en 11.000 medewerkers één van de grotere producenten van witgoed in Europa met de merken Gorenje, ASKO, ATAG, Pelgrim, Etna, Mora en Körting.

Voor meer informatie: zie persbericht Tilburg University

Het Management Wetboek is verschenen

Het Management Wetboek is verschenen bij Academic Service. Om als manager de excellente organisatie te ontwikkelen en te besturen is het natuurlijk noodzaak de managementwetten goed te kennen en toe te passen in de dagelijkse praktijk. Toch blijken de meeste managers onvoldoende op de hoogte te zijn en rekening te houden met de bewezen principes en ongeschreven, soms ludieke ervaringsregels van management.

Het Management Wetboek biedt een overzicht van de 80 belangrijkste managementwetten die iedere manager hoort te kennen. Elke managementwet wordt omschreven en geanalyseerd aan de hand van do’s & dont’s, tips & tricks, kritische kanttekeningen, de relatie tot andere managementwetten en de impact op management. Hiermee worden de managementwetten praktisch toepasbaar en hanteerbaar.

 ‘Het Management Wetboek’ is niet alleen een onmisbaar hulpmiddel voor elke manager om zich iedere dag aan de wet te kunnen houden, maar het biedt ook de mogelijkheid om de dingen die gaan zoals ze nu eenmaal gaan te kunnen verklaren en te kunnen gebruiken naar eigen voordeel . Bestel daarom direct via managementboek.nl.

The Dutch book “Het Management Wetboek” (management laws) is now released by Academic Service. Order now via managementboek.nl

To develop and manage a world class organization, any manager should know the laws of management and recognize it’s presence in daily business. Nevertheless, most managers don’t take the proven principes and unwritten rules of management into account.

This book provides an overview of the 80 most important management laws every manager should access. Each management law is described and analyzed on the basis of do’s and don’ts, tips & tricks, critical comments, the relationship to other management laws and their impact on management. The “Management Law book” is an indispensable tool for every manager to keep the law.