Onlangs is de Russische versie verschenen van onze  internationale bestseller Key Management Models. Deze tweede editie, welke ik (Ассен ван М.)  heb geschreven samen met Gerben van de Berg (Берг ван ден Г.) en Paul Pietersma (Питерсма П.), is een volledig herziene versie van de eerste editie die destijds is ontwikkeld door andere Berenschot-adviseurs.

Скорее всего, вы уже слышали о бережливом подходе, SWOT-анализе и ключевых компетенциях. А что вы думаете об анализе рисков и вознаграждений, инновационном цикле и стратегическом планировании человеческого капитала? Даже если вы слышали об этих моделях, действительно ли вы знаете, что они собой представляют и как вы могли бы их применить на практике? В этом переработанном издании бестселлера «Ключевые модели менеджмента» описываются 60 моделей менеджмента. По каждой ключевой модели дается руководство, когда и как этой моделью лучше всего воспользоваться, указываются степень реальной работоспособности модели, ее преимущества и недостатки. Книга содержит множество иллюстраций, помогающих понять сущность предложенных моделей. Независимо от вашего опыта и имеющихся знаний, эта книга познакомит вас с десятками новых способов, помогающих сделать ваш бизнес лучше.

Для менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется моделями менеджмента.

Engelse versie: Key management models.

Intaliaanse versie : Modelli di management

Braziliaans-Portugese versie: Modelos de Gestão.

Dit boek is ook bedoeld voor studenten, onderzoekers en adviseurs die een overzicht willen hebben van de aanpak voor het voeren van een strategische conversatie en de instrumenten die kunnen worden gebruikt.

Deel 2 bespreekt een aantal modellen en instrumenten voor strategische conversatie. Het maakt onderscheid in modellen en instrumenten voor het bevorderen van creativiteit (hoofdstuk 3), modellen en instrumenten voor het verkennen van de toekomst (hoofdstuk 4), modellen en instrumenten voor het bevorderen van participatie in een strategische conversatie (hoofdstuk 5) en ten slotte modellen en instrumenten voor het uitwisselen en vastleggen van kennis (hoofdstuk 6). Elk model en instrument is beschreven volgens een vaste structuur:

• essentie & doel;
• proces & aanpak;
• eisen & randvoorwaarden;
• gebruiksoordeel.

Bovendien is bij een aantal modellen en instrumenten extra informatie en verwijzingen in kaders geplaatst, waaronder ook de do’s-and-don’ts. Ook wordt bij een aantal modellen en instrumenten korte praktijkvoorbeelden gegeven om het gebruik van het model en instrument te verduidelijken of aan te geven welke valkuilen er voor het model en instrument in de praktijk zijn.

Klaar zijn voor onverwachte toekomstige ontwikkelingen is voor organisaties de ultieme drijfveer om het leervermogen te vergroten. Organisaties moeten leren van het verleden, van huidige trends en ontwikkelingen en van plausibele toekomstbeelden. Een strategische conversatie op basis van toekomstverkenningen, bijvoorbeeld scenarioplanning of roadmapping, biedt organisaties de mogelijkheid om voorbereid te zijn op de toekomst. Strategische conversatie is een leerproces waarin diepgaand inzicht wordt verkregen in de (toekomstige) context en de relevante actoren en krachten daarin. Zij verschaft managers de mogelijkheid om te anticiperen op een reeks van mogelijke toekomsten, door strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen. Het is natuurlijk erg krachtig om niet alleen gezamenlijk toekomstbeelden te ontwikkelen, maar juist ook samen de strategische opties te testen, met diverse interne en externe belanghebbenden. Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen.

Samen nadenken over de toekomst, samen strategieën ontwikkelen en samen deze strategieën testen, maakt de toekomst niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief, vanuit een gemeenschappelijk wereldbeeld. Door strategische conversatie kunnen we een adequaat collectief mentaal model ontwikkelen dat als basis dient voor nauwere samenwerking, betere kennisontwikkeling en meer gerichte actie. Actiegerichte strategische conversatie leidt tot een verandering in het ‘response repertoire’ van de organisatie, ofwel: het pakket aan maatregelen en acties om te reageren op bepaalde gebeurtenissen neemt toe. Strategische conversatie kan ertoe leiden dat organisaties zich weten aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie (signalen) uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Strategische conversatie is dus een manier om adequaat te kunnen reageren op nieuwe uitdagingen.

Strategische conversatie is niet nieuw. Zij is al door verschillende auteurs voorgesteld als hèt concept om scenario’s uit te werken, trends te bespreken en betekenissen uit te wisselen binnen (grote, multinationale) organisaties om het heden te begrijpen en de toekomst vorm te geven. De rode draad in verschillende definities is dat strategische conversatie een actiegericht collectief leerproces is over strategisch belangrijke thema’s, acties, risico’s, voordelen en uitkomsten. Een leerproces dat weliswaar goed voorbereid en begeleid moet worden, maar dat niet gecontroleerd en gedetailleerd gestuurd kan worden. Wij hanteren in ons boek de volgende definitie:

Definitie strategische conversatie: Strategische conversatie is een continu, actiegericht collectief leerproces over strategische thema’s dat zich ontwikkelt op basis van dialoog (om verschillende toekomstgerichte trends en ontwikkelingen te onderzoeken) én discussie (om de geschiktste strategische opties te vinden).

Op basis van strategische conversatie kunnen concrete acties worden genomen, acties die mede aan de hand van hun resultaten weer onderwerp kunnen zijn van strategische conversatie. Het doel van strategische conversatie binnen een organisatie, of zelfs tussen organisaties, is het creëren van een omgeving waar bewuste collectieve opmerkzaamheid heerst. Dit geldt zowel bij het zich gezamenlijk oriënteren op de toekomst en het vinden van mogelijke strategische opties, als voor het gezamenlijk testen van de gekozen strategie. Strategische conversatie zorgt ervoor dat de snelheid en de kwaliteit van het gehele proces van strategieontwikkeling en -implementatie worden verbeterd. Het betrekken van verschillende mensen uit de organisatie, of zelfs van verschillende organisaties bij een strategische conversatie in een keten of cluster, zorgt ervoor dat de uitvoerbaarheid van de strategie wordt verhoogd. Door betrokken te zijn geweest bij de strategische conversatie en het opstellen van strategische actieplannen op basis van die strategische conversatie, is men beter geïnformeerd, en is men er ook medeplichtig aan (althans zo voelt dat), waardoor men ook meer gemotiveerd is om de strategische acties uit te voeren.

Reserveer hier.

The Dutch book “Het Management Wetboek” (management laws) is now released by Academic Service. Order now via managementboek.nl

To develop and manage a world class organization, any manager should know the laws of management and recognize it’s presence in daily business. Nevertheless, most managers don’t take the proven principes and unwritten rules of management into account.

This book provides an overview of the 80 most important management laws every manager should access. Each management law is described and analyzed on the basis of do’s and don’ts, tips & tricks, critical comments, the relationship to other management laws and their impact on management. The “Management Law book” is an indispensable tool for every manager to keep the law.