Op deze pagina staan enkele working papers en discussion papers waarmee ik zowel de voortgang van mijn onderzoek wil delen, maar ook in discussie zou willen treden met geïnteresseerden.
1) Discussie paper (Nederlands): De strategische impact van Operational Excellence (99).
Inhoud/structuur: Tegenwoordig is OpX een van de belangrijkste managementthema’s voor zowel private organisaties als not-for-profit organisaties. Door het model van Treacy & Wiersema wordt OpX gezien als één van de belangrijkste waardedisciplines, ondanks het feit dat een eenzijdige focus op efficiëntie niet meer onderscheidend is. Het is daarom niet verwonderlijk dat steeds meer managers zich afvragen of OpX wel strategisch is. In deze discussie paper werken we vier argumenten uit.
2) Discussie paper (Nederlands): Configuraties, cultuur en leiderschap voor Operational Excellence
Inhoud/structuur: Eerst wordt kort uiteengezet wat Operational Excellence is. Vervolgens wordt een ideaal typische, visie gedreven configuratie van Operational Excellence beschreven. Deze configuratie komen we nog niet vaak tegen in de praktijk. De configuraties in de praktijk lijken meer op de lokaal gedreven, bottom-up aanpak of de projectgedreven, top-down aanpak. Vooral de laatste zien we vaak in organisaties die Operational Excellence inzetten als een kostenbesparingsmethode. Organisaties hebben moeite om de echte vruchten te plukken van Operational Excellence. Dat komt omdat ze blijven hangen in de lokaal gedreven, bottom-up aanpak of de projectgedreven, top-down aanpak. Specifiek leiderschap is nodig om van één van deze configuraties naar de ideaal typische, visie gedreven configuratie toe te groeien. Hiervoor is een roadmap ook onontbeerlijk. Deze discussie paper gaat in op de benodigde vormen van leiderschap en op een mogelijke roadmap.
3) Discussie paper (Nederlands): Lean versus Het Nieuwe Werken binnen Operational Excellence for Services
Inhoud/structuur: Eerst wordt kort uiteengezet wat Operational Excellence is. Operational Excellence bevat een aantal cntrale thema’s zoals doorlooptijdverkorting en variabiliteitsmanagement. In back-office omgevingen gaat Operational Excellence vooral om het optimaliseren via reductie van variabiliteit (en het elimineren van verspilling en complexiteit) zodat er focussed, dedicated processen ontstaan met lage procesvariatie en redelijk grote volumes. Het werk stroomt dan als een lopende band met vaste TaktTijden. Hier is Lean Magement op zijn plaats.
De basis van Lean is operationele stabiliteit, wat betekent dat alle aspecten van het operationele voortbrengingssysteem onder controle zijn, zodat er een onbelemmerde doorstroming van het werk (zonder verspillingen en zonder wachttijden) mogelijk is. Daarvoor moet de orderportefeuille een stabiele omvang qua vraag en een stabiele mix aan producttypen hebben en moeten orders tijdig en nauwkeurig zijn (liefst zonder seizoenspatronen). De productieschema’s zijn ook zo veel mogelijk gestabiliseerd en genivelleerd zodat er geen belastingpieken ontstaan. Ook moeten de bedrijfsmiddelen en resources (machines) ‘het doen’ en beschikbaar zijn zoals gepland, en moet het aanwezige personeel juist gekwalificeerd zijn. Om uniformiteit (of beter gezegd operationele stabiliteit) te bereiken in het voortbrengingssysteem kent Lean (of eigenlijk het TPS-systeem) vier basisregels:
Regel 1: al het werk moet in hoge mate worden gespecificeerd in een Standard Operating Procedure (SOP) wat betreft taakinhoud, volgordelijkheid, timing en uitkomst. Dit is een erfenis van scientific management.
Regel 2: elke (interne en externe) klant-leveranciersrelatie moet direct zijn en worden vormgegeven als een ondubbelzinnige ja/nee-uitwisselingsrelatie.
Regel 3: het proces (routering) voor elk product en/of dienst moet eenvoudig en direct zijn.
Regel 4: elke verbetering moet worden gemaakt volgens de principes van de best bewezen verbetermethode onder begeleiding van een meester (meestal de Lean-coach ofwel Lean-sensei) op het laagst mogelijke niveau in de organisatie.
In front-office omgevingen moet natuurlijk ook de onnodige klantgeintroduceerde variabiliteit worden gereduceerd (zeker als de klant niet extra betaald voor meer variatie, mee keuze, mee opties etc), maar moet vooral de goede, gewenste variatie worden opgevangen en georganiseerd. Hier past Lean niet zo goed.
Veel organisaties worstelen met Het Nieuwe Werken in combinatie met Lean management. ‘Het nieuwe werken is een visie om werken effectiever, efficiënter en plezieriger te maken voor zowel de mens als de organisatie. Binnen Het nieuwe werken worden organisaties effectiever en efficiënter (en leuker om voor te werken) door de medewerker meer vrijheid te geven in hoe die zijn werk doet, waar hij dat werk doet, wanneer hij dat werk doet, met welke hulpmiddelen hij dat doet en met wie hij daarbij samenwerkt. De kenmerken van HNW zijn:
- Flexibele werktijden – De kenniswerker moet zelf kunnen kiezen wanneer hij werkt. Daartoe moet de organisatie hem of haar toegang bieden tot moderne technologie.
- Werkplekinrichting – De vaste werkplek is verleden tijd. De kenniswerker komt maar af en toe op een kantoor, dat daarom flexibel moet worden ingericht, en zodanig dat medewerkers zelf kunnen kiezen waar zij wanneer zitten.
- Management – Het managementmodel gebaseerd op “command & control” moet worden vervangen door ondersteunende coaches en begeleiders. Beoordeling verschuift van “wat doe je” naar “wat lever je op”.
- Verantwoordelijke werkopvatting – De kenniswerker moet professionele verantwoordelijkheid voelen en bereid zijn om geregeld ook in het weekend en thuis te werken (en ook door de week tijd te hebben voor boodschappen) en de 7-daagse werkweek aan te gaan.
Het is duidelijk dat Het Nieuwe Werken botst met de uitgangspunten (basisregels) van Lean Management: de spanning ligt in de paradoxale uitersten i) vrijheid en ruimte bieden versus beheering en vasthouden aan Standard Operating Procedures (en het werken in vaste Taktijden), ii) processturing versus resultaatsturing en iii) procesoriëntatie versus case-oriëntatie.
Toch lijken sommige instrumenten en technieken van beide ‘methoden’ elkaar te kunnen versterken. In deze discussion paper bespreken we de mogelijkheden om de paradoxale uitersten te ‘doorbreken’. Zie ook management van paradox.