Een excellente bedrijfsvoering houdt in dat de juiste producten en/of diensten worden geleverd vanuit een voortbrengingssysteem dat zodanig is ontworpen, bestuurd en georganiseerd dat de organisatie precies kan maken en leveren waar de markt om vraagt. In zo’n geoptimaliseerd voortbrengingssysteem is geen ruimte voor verspilling, maar is alles direct gericht op het creëren van waarde voor de klant. Een product of dienst heeft klantwaarde als het een lagere Total Cost of Ownership voor de klant heeft en tevens de klant blijvend een positioneel voordeel ten opzichte van diens klanten kan realiseren. Snelheid, leverbetrouwbaarheid en het kunnen leveren van specifieke functies zijn dus ook onderdeel van het begrip klantwaarde. Binnen de excellente bedrijfsvoering gaat het daarom niet alleen om steeds lagere kosten en hogere efficiëntie, maar ook om flexibiliteit en snelheid van bedrijfsprocessen om te anticiperen op veranderingen in de markt.
In de moderne benadering van Operational Excellence staat snelheid centraal en is doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator. Als de doorlooptijden korter zijn, kan sneller waarde toegevoegd worden aan producten en diensten en deze kunnen dan sneller geleverd worden aan de klant. Doorlooptijdverkorting is ook een middel om gelijktijdig aan meerdere andere prestatie-indicatoren te voldoen. Immers, de kwaliteit moet hoger zijn, omdat snelheid alleen bereikt kan worden als dingen direct goed gedaan worden. Daarbij zal de betrouwbaarheid van de bedrijfsmiddelen ook hoger (moeten) zijn. Met andere woorden, doorlooptijdverkorting impliceert hogere kwaliteit, hogere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit, en is het mechanisme bij uitstek om efficiëntie en productiviteit te verhogen. Dit wordt geïllustreerd met het sandcone-model van Ferdows & De Meijer (1990).
Dit sandcone-model weerlegt de traditionele trade-off-theorie en stelt dat aan verschillende prestatie-indicatoren tegelijk kan worden voldaan, mits continu gewerkt wordt aan het fundament van een bepaalde prestatie. Het basisfundament is kwaliteit. Indien men kwaliteit kan leveren en dit aspect continu verbetert, is de volgende stap het verbeteren van de (proces)betrouwbaarheid. Beheersing op het gebied van kwaliteit (de juiste producten en services) en procesbetrouwbaarheid (op de juiste manier gemaakt) vormt weer de voorwaarde voor flexibiliteit (op het juiste moment). Efficiëntie oftewel blijvende kostenverlaging is het resultaat van cumulatieve verbetering in de prestatie-indicatoren kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit.
Doorlooptijdverkorting is daarmee de ultieme prestatie-indicator waarop bedrijven moeten focussen. Het streven naar doorlooptijdverkorting dwingt namelijk kwaliteit en procesbetrouwbaarheid af; herstelwerkzaamheden en ongeplande storingen of stilstand in het proces leiden immers tot waste (verspilling). Reductie van verspilling, meer nauwkeurigheid en het vermijden van fouten zijn alle voorwaarden voor doorlooptijdverkorting. Als bedrijven daaraan voldoen, kunnen ze proactief inspelen op marktontwikkelingen. Voorspellingen worden accurater en de gevolgen van een verkeerde voorspelling kleiner. Doorlooptijdverkorting is daarmee een krachtig middel om adequaat op verstoringen te reageren. Het stelt echter wel eisen aan de organisatiestructuur en de primaire processen, de besturing, de organisatiestructuur en de informatievoorziening in het voortbrengingssysteem.
De “op tijd gebaseerde” aanpak van Operational Excellence heeft bij diverse industriële en dienstverlenende organisaties geleid tot enorme verbeteringen en besparingen. Dit in termen van een hogere operationele winst, kortere doorlooptijden, hogere productiviteit en hogere leverbetrouwbaarheid. Maar soms ook in minder tastbare aspecten zoals een meer heldere en transparantere taakverdeling (in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden), het invoeren van heldere prestatie-indicatoren of het invoeren en borgen van een cultuur van continu verbeteren door middel van kwaliteitskringen en verbeterworkshops.
Lees verder in het artikel Operational Excellence verlangt continu verbeteren (135) (INL in Logistiek 24 (4/5): 8-13, 2008).