Lean en Six Sigma worden vaak in één adem genoemd met Operational Excellence; beide verbeterfilosofieën en -methoden zijn belangrijke onderdelen binnen het Operational Excellence paradigma, maar zijn niet helemaal hetzelfde. Lean is vooral een praktische verbetermethode waarin het reduceren van verspilling centraal staat, wat (vaak indirect) bijdraagt aan het verminderen van de ongewenste variabiliteit.
Lean Management. Soms wordt Lean alleen gezien als een verbetermethode met een verzameling verbetertechnieken, zoals Kaizen, SMED, value stream mapping en kanban besturing om verspilling te reduceren, het werk te laten stromen en activiteiten marktgericht te coördineren. Dit is eigenlijk onterecht, want aan de basis van Lean ligt een geheel eigen organisatieparadigma waarbinnen het productieproces en de daarbij behorende infrastructuur volledig gericht is op standaardisatie (uniformiteit) en continu verbeteren middels de Kaizen-aanpak. Een andere misvatting is de gedachte dat Lean een snelle methode is om kosten te besparen. Hoewel het toepassen (van de verschillende technieken en instrumenten) van Lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is Lean vooral een filosofie en verbetermethode gericht op het leveren van de juiste klantwaarde.
De aanpak van Lean als verbeterproces kent vijf essentiële stappen:
- Value (Bepaal klantwaarde). Bepaal de stuwende krachten om waarde te creëren, ofwel bepaal wat precies klantwaarde is en onderzoek de wensen en eisen van de klanten. De evaluatie van zogenaamde waardestuwende factoren moet plaatsvinden vanuit het perspectief van interne en externe afnemers. Klantwaarde wordt uitgedrukt in termen van de mate waarin een product of dienst voldoet aan de klantenbehoeften tegen een specifieke prijs en op een bepaald moment. Door het nauwkeurig analyseren wat waarde voor de klant betekent, leert de organisatie ook wat de klant als verspilling zal beschouwen. Deze kennis geeft input voor de doelstelling van analyse en optimalisatie van de waardestroom.
- Value stream (Bepaal de waardestroom, ofwel analyseer de volgorde van activiteiten die wel/geen waarde toevoegen). Waarde wordt aan klanten geleverd via de waardestroom dat in het ideale geval geen enkele verspilling kent (en dus geen enkele niet-waardetoevoegende activiteit bevat). In deze stap wordt per productfamilie een zogenaamde value stream map ontwikkeld van de huidige situatie én van de ideale, toekomstige situatie.
- Flow (Zorg dat de activiteiten doorstromen), ofwel zorg voor een lopendebandachtige productie: maak dat goederen en diensten door de processen stromen). Aanvullende acties tot verbetering zijn erop gericht om de activiteiten in de waardestroom te laten vloeien. Doorstroom is de ongestoorde beweging van een product of dienst door het systeem naar de klant. Belangrijke hindernissen voor het bereiken van doorstroming zijn wachtrijen, batchproductie en transport. Deze buffers vertragen de tijd vanaf het moment van aanvang van productie of van de dienstverlening tot de oplevering. Voorraadbuffers leggen ook geld vast dat elders in de organisatie effectiever kan worden gebruikt en ze verdoezelen vaak de effecten van systeemstoringen en andersoortige verspilling. In deze stap zorgt men ervoor dat de processen dermate zijn geoptimaliseerd dat het werk (bijna) zonder besturing door het systeem stroomt.
- Pull (Laat de klant producten of diensten door het proces trekken). Synchroniseer de productie met de werkelijke vraag van de klant. Producten moeten door het systeem worden getrokken op basis van de werkelijke vraag van de klant. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om het product of de dienst alleen te leveren als de klant het nodig heeft, niet eerder of later. De besturing is verder niet groter of complexer dan strikt noodzakelijk. De meest bekende pullbesturingsmethoden zijn het kanban systeem en het two-bin systeem.
- Perfection (Optimaliseer het systeem voortdurend). Streef naar perfectie door processen voortdurend te verbeteren met behulp van kaizen-events en zorg voor orde en netheid (Good Housekeeping met behulp van de 5S-methode).
Het is duidelijk dat Lean klantwaarde en de processen (de waardestroom) als aangrijpingspunten gebruikt, waarbij klantwaarde wordt gerealiseerd door de processen zodanig in te richten dat zij eenvoudig en voorspelbaar zijn, maximale kwaliteit leveren en waarde toevoegen, en dat zij niet sterk variëren, fouten verbergen of suboptimaal zijn. De manier om processen te analyseren is aan de hand van value stream maps waarin de huidige situatie in kaart wordt gebracht (current state) met daarin alle processen, de stroom van producten of diensten en de informatiestromen met daarin onder andere de belangrijkste prestatie-indicatoren zoals de gerealiseerde bewerkingstijd, doorlooptijd, bezetting, en first-time-right indicatoren. De gewenste situatie wordt gedefinieerd vanuit de criteria van waarde toevoeging, voorspelbaarheid, maximale kwaliteit en zero waste (geen verspilling).
De basis van Lean is operationele stabiliteit, wat betekent dat alle aspecten van het operationele voortbrengingssysteem onder controle zijn, zodat er een onbelemmerde doorstroming van het werk (zonder verspillingen en zonder wachttijden) mogelijk is. Daarvoor moet de orderportefeuille een stabiele omvang qua vraag en een stabiele mix aan producttypen hebben en moeten orders tijdig en nauwkeurig zijn (liefst zonder seizoenspatronen). De productieschema’s zijn ook zo veel mogelijk gestabiliseerd en genivelleerd zodat er geen belastingpieken ontstaan. Ook moeten de bedrijfsmiddelen en resources (machines) ‘het doen’ en beschikbaar zijn zoals gepland, en moet het aanwezige personeel juist gekwalificeerd zijn. Om uniformiteit (of beter gezegd operationele stabiliteit) te bereiken in het voortbrengingssysteem kent Lean (of eigenlijk het TPS-systeem) vier basisregels:
Regel 1: al het werk moet in hoge mate worden gespecificeerd in een Standard Operating Procedure (SOP) wat betreft taakinhoud, volgordelijkheid, timing en uitkomst. Dit is een erfenis van scientific management.
Regel 2: elke (interne en externe) klant-leveranciersrelatie moet direct zijn en worden vormgegeven als een ondubbelzinnige ja/nee-uitwisselingsrelatie.
Regel 3: het proces (routering) voor elk product en/of dienst moet eenvoudig en direct zijn.
Regel 4: elke verbetering moet worden gemaakt volgens de principes van de best bewezen verbetermethode onder begeleiding van een meester (meestal de Lean-coach ofwel Lean-sensei) op het laagst mogelijke niveau in de organisatie.
In front-office omgevingen moet natuurlijk ook de onnodige klantgeintroduceerde variabiliteit worden gereduceerd (zeker als de klant niet extra betaald voor meer variatie, mee keuze, mee opties etc), maar moet vooral de goede, gewenste variatie worden opgevangen en georganiseerd. Hier past Lean niet zo goed. Voor meer informatie lees: Operational Excellence en Lean Six Sigma (149)
Het Nieuwe Werken. Veel organisaties worstelen met Het Nieuwe Werken in combinatie met Lean management. ‘Het nieuwe werken is een visie om werken effectiever, efficiënter en plezieriger te maken voor zowel de mens als de organisatie. Binnen Het nieuwe werken worden organisaties effectiever en efficiënter (en leuker om voor te werken) door de medewerker meer vrijheid te geven in hoe die zijn werk doet, waar hij dat werk doet, wanneer hij dat werk doet, met welke hulpmiddelen hij dat doet en met wie hij daarbij samenwerkt. De kenmerken van HNW zijn:
- Flexibele werktijden – De kenniswerker moet zelf kunnen kiezen wanneer hij werkt. Daartoe moet de organisatie hem of haar toegang bieden tot moderne technologie.
- Werkplekinrichting – De vaste werkplek is verleden tijd. De kenniswerker komt maar af en toe op een kantoor, dat daarom flexibel moet worden ingericht, en zodanig dat medewerkers zelf kunnen kiezen waar zij wanneer zitten.
- Management – Het managementmodel gebaseerd op “command & control” moet worden vervangen door ondersteunende coaches en begeleiders. Beoordeling verschuift van “wat doe je” naar “wat lever je op”.
- Verantwoordelijke werkopvatting – De kenniswerker moet professionele verantwoordelijkheid voelen en bereid zijn om geregeld ook in het weekend en thuis te werken (en ook door de week tijd te hebben voor boodschappen) en de 7-daagse werkweek aan te gaan.
Het is duidelijk dat Het Nieuwe Werken in het algemeen botst met de uitgangspunten (basisregels) van Lean Management: de spanning ligt in de paradoxale uitersten i) vrijheid en ruimte bieden versus beheering en vasthouden aan Standard Operating Procedures (en het werken in vaste Taktijden), ii) processturing versus resultaatsturing en iii) procesoriëntatie versus case-oriëntatie. Daarbij dienen we echter wel onderscheid te maken tussen verschillende soorten diensten en dienstverleningsprocessen. Bij Operational Excellence voor backoffice dienstverleningsprocessen wordt vooral gebruik gemaakt van de principes van Lean (en Six Sigma), terwijl in Lean veel minder geschikt is in frontoffice processen. Als we dienstverleningsprocessen classificeren volgens de herhaalbaarheid van de dienst (vanuit het perspectief van de dienstverlener) versus de frequentie van het klantcontact in het dienstverleningsproces (Bicheno, 2008) en de vier groepen diensten in detail analyseren (zie onderstaande figuur), dan zien we dat Het Nieuwe Werken vooral geschikt is voor diensten met een projectoriëntatie en met maatwerkoriëntatie.
- Projectoriëntatie – deze dienstverleningsprocessen treffen we vooral bij diensten die specifiek voor de klant projectmatig worden gerealiseerd, bijvoorbeeld het ontwikkelen van een klantspecifiek distributiesysteem of een bagage-afhandelingssysteem. Na een periode van zeer intensief contact tussen klant en dienstverlener voor het specificeren van de dienst (de zogenaamde briefing/debriefing die nodig is om het project op te starten), verdwijnt in de loop van het project de directe aanwezigheid en betrokkenheid van de klant. De rol van de klant wordt weer belangrijk aan het eind van het proces om de dienst af te nemen en de kwaliteit van de dienst te beoordelen. Andere voorbeelden van diensten met een projectoriëntatie zijn het ontwikkelen van een curriculum aan een business school of het klantspecifiek ontwikkelen van een informatiesysteem. Bij dergelijke diensten is innovatie cruciaal, terwijl standaardisatie en het hebben van uniforme processtappen (en het werken in zogenaamde takttijden) een minder belangrijke rol spelen. Operational excellence is bij deze diensten minder van belang, afgezien van het excellent uitvoeren van projectmanagement, een goede voortgangscontrole, het sturen op het ‘kritieke pad’ (Goldratt, 2009) en capaciteitsmanagement voor het tijdig bijschakelen van de juiste hoeveelheid capaciteit. Het Nieuwe Werken biedt hier interessante mogelijkheden om de productiviteit én de creativiteit te verhogen, door mensen meer ruimte te bieden (outputsturing, faciliteren van het werk met ICT, minder verspilling door slimmer werken en effectief reizen en vergaderen).
- Maatwerk-oriëntatie – deze vorm ontstaat vaak bij adviesdiensten waarbij een architect of adviseur samen met de cliënt een probleem oplost. Het einddoel is helder, maar de weg ernaar toe nog niet helemaal. Frequente aanpassingen en bijsturing in het proces is nodig, wat normaliter plaatsvindt in interactie met de cliënt. Hoe beter de klantbehoefte bij aanvang wordt begrepen, hoe minder bijsturing en klantcontact er in het dienstverleningsproces nodig is. Standaardisatie van vaardigheden, van projectaanpak en van de te gebruiken ‘formats’ waarborgen een goede service-kwaliteit. Door felle concurrentie (en daardoor prijsdruk) én de vraag om betrouwbaarheid wordt het belang van Operational Excellence bij deze diensten echter steeds groter. Deze ‘druk’ op productiviteit kan ook goed worden gehaald door het inzetten van Het Nieuwe Werken.
- Transactie-oriëntatie – dit komt het dichtst bij een productiebedrijf, een service factory waarin diensten worden geproduceerd in een dienstverleningsproces waarbij de mate van klantcontact laag is. Bij sommige diensten met een transactie-oriëntatie is er helemaal geen sprake van face-to-face klantcontact, maar vindt die plaats via telefoon of internet. Voorbeelden daarvan zijn sommige verzekering- en bankdiensten. Bij dergelijke dienstenverleningsprocessen is standaardisatie en afstemming van de diverse processtappen belangrijk om een zo efficiënt mogelijk proces te realiseren. Deze diensten worden vooral geproduceerd in zogenaamde backofficeprocessen, waarbij Operational Excellence vooral gericht is op standaardisatie (reduceren van variabiliteit) en complexiteitsreductie. Tegenstanders van lean stellen dat het werk te eenzijdig en saai zou kunnen worden waardoor de kwaliteit van de arbeid te slecht zou worden; men stelt dat Het Nieuwe Werken een beter alternatief is. Dit wordt echter niet bevestigd door onderzoek bij enkele organisaties waar Lean is ingevoerd; zie onderzoek bij Achmea van Miranda van Zijl. Meer onderzoek is nodig om hier uitsluitsel over te geven.
- Interactie-oriëntatie – deze diensten kenmerken zich door de hoge mate (hoge frequentie) van interactie met de klant: denk aan een hotel en andere horeca diensten. Het onderscheid met andere dienstverleners wordt gemaakt door de servicemedewerkers en de omgeving waarin de frontofficeprocessen zich afspelen. Het opvangen en adapteren van variabiliteit door standaardisatie van vaardigheden, door het vertonen van het juiste gedrag door de servicemedewerkers en het eventueel hebben van (selecteren van) het juiste personeel met de juiste persoonlijkheidskenmerken zijn methoden om een hoge service-kwaliteit te waarborgen. Diensten met een interactie-oriëntatie worden geproduceerd in zogenaamde frontofficeprocessen, waarbij Operational Excellence vooral gericht is op het adapteren van (en het kunnen opvangen en omgaan met) klantgerichte variabiliteit en complexiteit. Het Nieuwe Werken is vanwege hoge mate van klantcontact lastig te organiseren (maar niet onmogelijk: steeds meer diensten worden virtueel afgenomen: X as a Service).
Het is belangrijk om op te merken dat in de meeste dienstverlenende organisaties de servicemedewerkers zich niet voortdurend met één type dienstverleningsproces bezig houden, maar dat men zich in een bepaalde periode (per dag of per week) met verschillende soorten dienstverleningsprocessen kan bezig houden, die elk andere eisen stellen aan de servicemedewerker, aan de klant en aan het operationeel management. In die zin hebben dienstverleningsprocessen in frontoffice-omgevingen meer een interactie-oriëntatie, terwijl de processen in de backoffice meer gekenmerkt worden door een transactie-oriëntatie. Voor kenniswerk (kennisintensieve diensten) kunnen we de processen meer definiëren als project- & maatwerkgeoriënteerd. Hiervoor biedt Het Nieuwe Werken uitkomst.
Management van paradox: paradoxaal denken: Omdat zowel Lean Management als Het Nieuwe Werken zich richten op het leveren van de juiste klantwaarde, het halen van hogere productiviteit door het elimineren van verspillingen en omdat ‘dienend leiderschap’ voor beide methoden de meest ideale vorm van leiderschap is, lijken (sommige instrumenten en technieken van) beide ‘methoden’ elkaar te kunnen versterken. In een lopend onderzoeksproject onderzoeken we de de mogelijkheden om de paradoxale uitersten tussen Lean Management versus Het Nieuwe Werken te ‘doorbreken’. Zie ook management van paradox. Ook willen we een werkscan te ontwikkelen voor het bepalen wanneer welke methoden (Agile versus Lean versus Het Nieuwe Werken) het meest geschikt zijn in een specifieke dienstverleningssysteem.