OpX for services

Operational excellence for services (OpX4S) Het bedrijfskundige vakgebied dat zich bezighoudt met het operationele management van dienstverleningssystemen (de operationele bedrijfsvoering, ofwel het ontwerpen, plannen, besturen en verbeteren van dienstverleningsprocessen) heet service operations management. Procesmanagement, voorraadbeheer, capaciteitsmanagement en wachttijdmanagement zijn daar belangrijke onderdelen van. Het vakgebied dat zich richt op het realiseren en exploiteren van excellente dienstverleningssystemen en –processen noemen we operational excellence for services. Tegenwoordig is operational excellence een van de belangrijkste managementthema’s voor zowel private organisaties als not-for-profit organisaties

De dienst als ervaring Vanuit het perspectief van de klant is een dienst een ervaring die hij geleverd krijgt van een dienstverlener in een proces (bestaande uit een of meerdere activiteiten) waarbij input wordt getransformeerd in een ervaring (klantbeleving) plus een (werkelijke) output. De output kan in het perspectief van de klant (zoals de beoordeling van de dienst door de klant) én vanuit de organisatie (zoals het behalen van targets en doelstellingen) worden bezien. Denk aan het behalen van wachttijddoelstellingen in de zorg. Klantbeleving duidt op de directe ervaringen van de klant in het dienstverleningssysteem en is een gevolg van de manier waarop de klant wordt behandeld in dat systeem. Het bevat de persoonlijke interactie van de klant met de organisatie, de technologie, de faciliteiten en vooral met de servicemedewerkers. Deze ervaring leidt tot een verzameling uitkomsten zoals voordelen, emoties, oordelen (waaronder de gepercipieerde waarde) en intenties.

Wachttijd- en doorlooptijdreductie De wet van de gepercipieerde (ervaren) wachttijden stelt dat wachten altijd een negatieve invloed heeft op de gepercipieerde servicekwaliteit (en snelheid heeft altijd een positieve invloed op servicekwaliteit). Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Het blijkt dat niet alleen de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten stijgt met de duur van het wachten, maar dat klanten dan ook ontevredener worden over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Hoe meer een klant ontevreden is over de wachttijd in een dienstverleningsproces, hoe minder de klant geneigd is om nogmaals een dienst af te nemen van de dienstverlener.

Snelheid, of beter responsiveness heeft altijd positieve invloed op service-kwaliteit. Het is belangrijk om te identificeren hoe lang klanten bereid zijn te wachten voordat het een negatieve invloed heeft op de beoordeling van de servicekwaliteit. Ook gaat het hierbij om de werkelijke wachttijd versus de gepercipieerde wachttijd. Daarom zijn klantmanagement, marketing communicatie, het managen van verwachtingen en het beïnvloeden van kwaliteitsperceptie belangrijke onderwerpen voor OpX for services.

Wachttijdreductie (of wachttijdmanagement) is daarmee essentieel voor alle dienstverleners. En omdat de gepercipieerde wachttijd in de regel groter is dan de werkelijke wachttijd, moet vooral deze ervaren wachttijd worden gereduceerd. De negatieve invloed van wachttijd kan op verschillende manieren aangepakt worden. Het is daarbij vooral belangrijk om te identificeren hoe lang klanten bereid zijn te wachten voordat het een negatieve invloed heeft op de beoordeling van de servicekwaliteit.

Operational Excellence voor services richt zich op het analyseren, ontwerpen, verbeteren, plannen en besturen van het hele operationele dienstverleningssysteem, in de backoffice én de frontoffice. Het gaat niet alleen om het realiseren van excellente dienstverleningsprocessen, maar ook om de besturing en organisatie van een excellente operationeel dienstverleningssysteem, met als doel het voldoen aan de eisen en wensen van de klanten tegen zo laag mogelijke kosten.

Zoals gezegd, kan in het algemeen een dienstverlener geen voorraad aan diensten aan houden om te bufferen tegen (vraag)variabiliteit, terwijl dienstverleningssystemen juist te maken hebben met veel en veel soorten variabiliteit (vaak gerelateerd aan het gedrag van klanten; zie Frei 2006). Daarmee lijkt de relatie tussen doorlooptijd, variabiliteit en capaciteit voor dienstverleners nog belangrijker dan voor productieorganisaties. De beleving van de service-kwaliteit (in termen van betrouwbaarheid, snelheid en kosten) speelt een belangrijke rol bij Operational Excellence voor services. Een dienst heeft immers slechts positieve klantwaarde als de uitkomst van de dienst én de klantervaring (perceptie van de uitkomst) positief is. Bij Operational Excellence voor services gaat het niet alleen om steeds lagere kosten en hogere efficiëntie, maar vooral om kwaliteit, betrouwbaarheid en responsiviteit van het dienstverleningssysteem om precies te voldoen aan de wensen en eisen van de klant.

Ten opzichte van een voortbrengingssysteem in een productieorganisatie kunnen we binnen dienstverleningssystemen drie extra bronnen van variabiliteit onderscheiden:

1)      Variatie vanuit de klant. Omdat de klant voor tenminste een gedeelte de dienst meeproduceert, vormt ook het gedrag van de klant in het interactieproces (en vooral op het moment van de waarheid) een belangrijke bron van variabiliteit. Het gedrag van de klant hangt af van zijn gemoedstoestand, van de context, van het ene moment en dus ook van het al-dan-niet aanwezig zijn van andere klanten in het dienstverleningssysteem.

2)      Variatie vanuit de dienstverlener/medewerker. Het leveren van een dienst vergt in het algemeen een actieve rol van de servicemedewerker. De vaardigheden, houding en gedrag van de servicemedewerker speelt een belangrijke rol in het dienstverleningsproces en vormt een belangrijke bron van variabiliteit.

3)      Variatie vanuit de omgeving. Verschillende externe factoren bepalen de uitkomst van het dienstverleningsproces. Vooral deze factoren introduceren veel variabiliteit (verstoringen).

Front-office versus back-office service-omgevingen

Voor Operational Excellence for Services dienen we vooral onderscheid te maken tussen twee soorten diensten (en dus twee soorten dienstprocessen): i) capability, maatwerk, variatie (frontoffice dienstverlening) en ii) commodity, transactie, standaardisatie (backoffice dienstverlening). In de backoffice ligt het accent van Operational Excellence vooral op standaardisatie, vereenvoudiging en efficiëntie (door het benutten van schaalvoordeel) en in de frontoffice ligt het accent van Operational Excellence vooral op adapteren van en het kunnen omgaan met (door de klantgeïntroduceerde) variabiliteit. Het is dan ook evident dat Operational Excellence in backoffice-achtige dienstverlening overeenkomt met Operational Excellence zoals we dat kennen voor de productieorganisaties, waarvoor diverse instrumenten en technieken zoals Lean management en Six Sigma geschikt zijn.  

Hoewel de principes van Lean overal toepasbaar zijn, dus ook in dienstverlening, is het vooral geschikt in stabiele omgevingen met redelijkerwijs repeterende klantvraag en operationele stabiliteit. Het is daarom ook niet verwonderlijk dat Lean vooral toegepast wordt in dienstenomgevingen met vooral commodity/backofficeprocessen. In de backoffice ligt het accent immers op standaardisatie, vereenvoudiging en efficiëntie. Dat Lean ook in andere typen dienstverlening wordt toegepast is echter niet vreemd wanneer men in ogenschouw neemt dat zowel bij Lean als bij service management de klant en het leveren van klantwaarde centraal staan. Daarnaast neemt Lean het primaire proces (de waardestroom) als uitgangspunt, wat ook uitstekend bij service management past; een dienst is immers een proces bestaande uit een serie van activiteiten om klantwaarde te leveren (Van Looy, Gemmel & van Dierdonck, 2003). Lean in een dienstenomgeving betekent:

• Betere, slanke dienstverleningsprocessen, zodat de dienstverlener zich beter kan richten op de klant en de juiste klantwaarde levert: doelmatig én doeltreffend (beter begrip van wat klantwaarde nu echt is).
• Minder verspilling in de waardestroom van diensten.
• Betere van de doorstroming van klanten c.q. reductie van de wachttijden voor klanten.
• Streven naar het leveren van een perfecte dienst.
• Meer aandacht voor preventie (vooral het voorkomen van verspilling en fouten) in plaats van corrigeren en afhandelen van klantklachten
• Meer begrip voor het hele dienstverleningssysteem en de rol daarin van zowel de klant als de servicemedewerkers.
• Meer bereiken met minder middelen.