Tegenwoordig is Operational Excellence een van de belangrijkste managementthema’s voor zowel private organisaties als not-for-profit organisaties. Door het model van Treacy & Wiersema wordt Operational Excellence gezien als één van de belangrijkste waardedisciplines, ondanks het feit dat een eenzijdige focus op efficiëntie niet meer onderscheidend is. Een meer moderne, tijdgebaseerde benadering van Operational Excellence is nodig. Binnen dit perspectief staat het management van variabiliteit centraal. Onnodige variabiliteit dient zoveel mogelijk gereduceerd te worden. Alle nodige of gewenste variabiliteit dient te worden opgevangen door flexibiliteit. Tenslotte geldt de wet van de buffers, dat stelt dat ieder voortbrengingssysteem met variabiliteit wordt gebufferd met tijd, voorraad en/of capaciteit.
Lean en Six Sigma worden vaak in één adem genoemd met Operational Excellence. Lean en Six Sigma zijn als verbeterfilosofieën en -methoden belangrijke onderdelen binnen het Operational Excellence paradigma, maar zijn niet helemaal hetzelfde. Lean is vooral een praktische verbetermethode waarin het reduceren van verspilling centraal staat, wat (vaak indirect) bijdraagt aan het verminderen van de ongewenste variabiliteit. Six Sigma daarentegen is een gestructureerde, haast wetenschappelijke verbetermethode dat juist zeer geschikt is voor het reduceren van variabiliteit. Lean en Six Sigma zijn zeer geschikte verbetermethoden om Operational Excellence te halen in zogenaamde back-office omgevingen met ‘commodity’ processen (d.w.z. processen gekarakteriseerd door relatief lage procesvariatie en redelijk grote volume).
De basis van Lean is operationele stabiliteit, wat betekent dat alle aspecten van het operationele voortbrengingssysteem onder controle zijn, zodat er een onbelemmerde doorstroming van het werk (zonder verspillingen en zonder wachttijden) mogelijk is. Daarvoor moet de orderportefeuille een stabiele omvang qua vraag en een stabiele mix aan producttypen hebben en moeten orders tijdig en nauwkeurig zijn (liefst zonder seizoenspatronen). De productieschema’s zijn ook zo veel mogelijk gestabiliseerd en genivelleerd zodat er geen belastingpieken ontstaan. Ook moeten de bedrijfsmiddelen en resources (machines) ‘het doen’ en beschikbaar zijn zoals gepland, en moet het aanwezige personeel juist gekwalificeerd zijn. Om uniformiteit (of beter gezegd operationele stabiliteit) te bereiken in het voortbrengingssysteem kent Lean (of eigenlijk het TPS-systeem) vier basisregels:
Regel 1: al het werk moet in hoge mate worden gespecificeerd in een Standard Operating Procedure (SOP) wat betreft taakinhoud, volgordelijkheid, timing en uitkomst. Dit is een erfenis van scientific management.
Regel 2: elke (interne en externe) klant-leveranciersrelatie moet direct zijn en worden vormgegeven als een ondubbelzinnige ja/nee-uitwisselingsrelatie.
Regel 3: het proces (routering) voor elk product en/of dienst moet eenvoudig en direct zijn.
Regel 4: elke verbetering moet worden gemaakt volgens de principes van de best bewezen verbetermethode onder begeleiding van een meester (meestal de Lean-coach ofwel Lean-sensei) op het laagst mogelijke niveau in de organisatie.
Vooral in omgevingen waar juist moet worden ingespeeld op dyamiek van de markt en dus op diverse vormen van variatie, zijn Lean Management en Six Sigma niet zo geschikt. Dat wil niet zeggen dat sommige technieken en instrumenten niet gebruikt kunnen worden, maar dat er principiële tegenstrijdigheden zijn tussen de omgevingskenmerken (dynamiek, variatie-adaptie) en de kenmerken van Lean en Six Sigma (uniformiteit, standaardisatie en reductie van variatie). In dynamische, niet-repetitieve omgevingen is agile management, quick response manufacturing en Het Nieuwe Werken meer geschikt.
Zie ook overzichtspaper Operational Excellence en Lean Six Sigma (149).