We beschouwen we de operationele bedrijfsvoering als een systeem dat producten en/of diensten voortbrengt waar de markt om vraagt. De excellente bedrijfsvoering is het geheel van processen, besturing, organisatie en informatievoorziening, dat efficiënt en effectief producten en diensten levert waar de markt om vraagt. Wij definiëren de bedrijfsvoering dus ruimer dan alleen de sturing en beheersing van bedrijfsprocessen, en ruimer dan de indirecte organisatie (overhead of piofach-functies: personeel, inkoop, organisatie, financien, automatisering, communicatie en huisvesting)’ zoals ‘bedrijfsvoering’ wordt gedefinieerd in non-profit organisaties. Daarbij ligt de focus in de eerste plaats op het product en de primaire processen en daarna op de besturing, de organisatie en de informatievoorziening om ervoor te zorgen dat de primaire processen de juiste producten juist leveren aan klanten. Dit raamwerk noemen we de PPBOI; zie onderstaande figuur.
Architectuur voor analyseren en herinrichten van de organisatie
Evaluatie en optimalisatie volgens de D-PPBOI
De bedrijfsprocessen vormen het hart van elke organisatie. Er zijn talloze definities van processen, maar bij elk primair proces gaat het erom input te transformeren in een output, zodanig dat dit waarde toevoegt aan het product of de dienst. De primaire processen zijn gericht op het vervaardigen van producten en/of diensten van de organisatie. Daarnaast onderscheiden we ondersteunende processen, die voorwaarden creëren voor de primaire processen; zij hebben dus niet rechtstreeks een dienst of product voor de (markt)klant tot resultaat. Bij het evalueren en analyseren van de operationele bedrijfsvoering kijken we eerst naar producten en diensten: levert het product en dienst de juiste klantwaarde op? Is het ontworpen volgens Design for OpX principes. Lever ik niet teveel of teweinig kwaliteit? kan ik mijn product of dienst modulair maken? Het model houdt er dus rekening mee dat veel operationele problemen kunnen worden voorkomen door het juiste product- en/of dienstontwerp te hebben; het product en/of de dienst moet extern waarmaken (dat wil zeggen voldoen aan de eisen en wensen van de klant) wat ze intern doet om de juiste klantwaarde te leveren.
Daarna evalueren en optimaliseren we de primaire processen: voegen ze waarde toe? Zijn ze lean, betrouwbaar? Is de output kwalitatief in orde? Is de productiviteit voldoende? Zijn alle activiteiten echt nodig om het product of de dienst te maken; is alle overbodige variabiliteit geëlimineerd? Hoe meer uniform en slank de processen verlopen (en het werk stroomt) hoe minder regelnoodzaak en besturingsbehoefte er is om de processen te coördineren. Dit volgt uit de Wet van Ashby (1960).
Bij deze ondersteunende besturende processen wordt vaak gekeken naar beslismomenten en kritische prestatie-indicatoren (KPI’s), die in lijn moeten zijn met de hoofddoelstelling van de organisatie. Indien deze indicatoren goed gemonitord worden en er tijdig acties worden ondernomen bij afwijking van de norm, vaart de organisatie op koers. Bij het evalueren en analyseren van de operationele bedrijfsvoering kijken we in de tweede plaats dus naar de besturing: is de volgorde van de processtappen (de activiteiten) goed? Kunnen er processen of activiteiten parallel lopen? Hoe is de afstemming tussen de processen? Hoe is de verhouding tussen wachttijd en procestijd? Hoe moeten we de activiteiten plannen en coördineren?
Na de processen en de besturing kijken we naar de organisatie: structuur, functies, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s) van medewerkers, en cultuur. Een cultuur van continu verbeteren is essentieel voor Operational Excellence. Juist als het gaat om de organisatie kan een bedrijfsvoering effectief en efficiënt worden gemaakt. Dit is dan ook het derde aspect waar we naar kijken bij het evalueren en analyseren van de operationele bedrijfsvoering: wie voert welk proces uit? Hoe zijn de TBV’s verdeeld? Is er een cultuur van leren en continu verbeteren?
Natuurlijk is een correcte informatievoorziening noodzakelijk, zodat processen soepel uitgevoerd kunnen worden en voor de besturing de juiste gegevens voor de KPI’s beschikbaar zijn. En wat de organisatie betreft, heeft informatie alles te maken met overlegmomenten en wat waar efficiënt en effectief besproken en geregeld wordt. Het inrichten van het informatiesysteem zodat een efficiënte en effectieve informatievoorziening wordt geregeld, is dus ook onderdeel van Operational Excellence.