Volgens Porter (1996) is Operational Excellence (OpX) geen strategie. Hij stelt dat operationele effectiviteit, i.e. het beter dan de concurrentie uitvoeren van gelijksoortige activiteiten, noodzakelijk is maar geen onderscheidend concurrentievoordeel biedt. Volgens Porter kan elke best-practice voor OpX worden geadopteerd en gekopieerd. Strategie, zo stelt Porter, is het uitvoeren van andere activiteiten dan de concurrenten doen of dezelfde activiteiten anders uitvoeren dan de concurrentie doet. En vooral in dat laatste zit de crux. OpX is niet meer hetzelfde als kostenleiderschap en/of het beter uitvoeren van dezelfde activiteiten dan de concurrent.
Is OpX strategisch? Het is steeds meer duidelijk dat OpX wel degelijk strategische impact heeft, en dat geldt vooral voor Operational Excellence for Services. Afgezien van het oplossen van definitieproblemen (veel misverstanden in organisaties en misverstanden over organisatiekunde/bedrijfskunde zijn het gevolg van definitieverschillen) zijn er diverse argumenten aan te voeren voor de stelling dat OpX strategisch is:
1) In het artikel putting the service-profit chain to work, voor het eerst in 1994 gepubliceerd in Harvard Business Review, laten Heskett et al. zien dat er een direct verband bestaat tussen klantloyaliteit en de financiële prestatie (d.w.z. winstgevendheid op lange termijn) van een organisatie (in verband met de bereidheid tot herhaalaankopen). De levenslange waarde van loyale klanten is gigantisch, vooral wanneer niet alleen de herhaalaankopen van trouwe klanten in ogenschouw worden genomen, maar ook de effecten van mond-tot-mond reclame gemaakt door trouwe klanten. Uit onderzoek blijkt dat klanten vooral loyaal zijn als ze tevreden zijn vanuit de juiste behandeling door de servicemedewerker(s). Ook blijkt dat hoe meer tevreden de servicemedewerker(s) zijn en hoe beter ze weten wat van hen verwacht wordt (en hoe ze de klant dienen te bedienen), hoe meer zij daadwerkelijk de klant tevreden stellen. Tevredenheid is in meeste gevallen binnen dienstverlening afhankelijk van betrouwbaarheid (doen wat is afgesproken), maar ook het snel en effectief afhandelen van ‘bijzondere’ gevallen (ofwel het adapteren van variatie, vaak door de klant geïntroduceerd). In ieder geval blijkt dat de klant niet zozeer zit te wachten om gedelight te worden, maar gewoon de juiste producten en diensten geleverd te krijgen zoals is afgesproken. Zie ook het artikel Stop trying to delight your customers van Dixon et al. dat recent gepubliceerd is in Harvard Business Review. En “doen wat is afgesproken” is precies wat een operationeel excellent dienstverleningssysteem doet.
2) Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Het blijkt dat niet alleen de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten stijgt met de duur van het wachten, maar dat klanten dan ook ontevredener worden over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Hoe meer een klant ontevreden is over de wachttijd in een dienstverleningsproces, hoe minder de klant geneigd is om nogmaals een dienst af te nemen van de dienstverlener. OpX for services leidt tot tevreden, loyale klanten.
3) Een organisatie dat operationeel excellent is (de OpX-leader) bezit een Continuous Improvement (CI) infrastructuur dat fungeert als een ‘dynamic capability’, wat één van de belangrijkste elementen van de resource-based benadering van strategieontwikkeling is; zie ook het artikel Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure van Anand et al in 2009 gepubliceerd in de Journal of Operations Management. Uit diverse wetenschappelijke studies blijkt dat veel organisaties die OpX invoeren (of lean management en Six Sigma) weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit plukken, maar op lange termijn slechts magere lange-termijn verbeteringen behalen. Volgens het artikel “Everybody’s jumping on the lean bandwagon, but many are being taken for a ride” van Pay in Industry Week in 2008 is 70% van de productiebedrijven die lean management technieken gebruiken ontevreden over het resultaat die ze ermee boeken. OpX is niet zo eenvoudig in te voeren of te kopiëren als Porter denkt. Zie ook het artikel Decoding the DNA of the Toyota Production System van Spear & Bowen in 1999 gepubliceerd in Harvard Business Review, waarin de auteurs concluderen dat het erg lastig is om het TPS-systeem van Toyota succesvol te kopiëren en in te voeren; de valkuil is lean management (en daarmee ook OpX) te zien en te gebruiken als een gereedschapskist met verbetertechnieken. Binnen Toyota is het al een geruime tijd een manier van (bedrijfs)leven, maar voor de meeste organisaties vergt het succesvol invoeren van lean management een flinke paradigmaverandering; hetzelfde geldt voor OpX.
4) Eén van de belangrijkste redenen waarom organisaties zoveel moeite hebben om Operational Excellence in te voeren en blijvend daarvan de vruchten te plukken, is dat de meeste managers niet goed om kunnen gaan met de management paradoxen die inherent zijn aan het invoeren en exploiteren van Operational Excellence. In de operationeel excellente organisatie kunnen managers wel omgaan met diverse schijnbare tegenstrijdigheden: doeltreffend én doelmatig (efficiënt én effectief), snel én betrouwbaar, kwaliteit én lage kosten, efficiënt én flexibel, kwaliteit én snelheid, vernieuwen én verbeteren, beheersing én commitment, ratio én intuïtie. Toyota is daarvan het bekendste voorbeeld, waar het management zich niet alleen richt op plannen, controleren en oplossen, maar ook op het stimuleren van creativiteit en het bieden van ruimte om te kunnen experimenteren wat nodig is om continu te verbeteren. De operationeel excellente organisatie blinkt op meerdere fronten uit. Managers van de operationeel excellente organisatie hebben het vermogen te kunnen omgaan met de vele management paradoxen waar ze voortdurend mee geconfronteerd worden. Zie management paradoxen.
5) Tot slot blijkt dat een organisatie de concurrentie kan verslaan als ze in staat is om de zogenaamde “efficiency-variety frontier” binnen een sector op te rekken. De industriestandaard om gelijktijdig efficiënt (exploitatie) én effectief (exploratie) te zijn, wordt dan verder opgerekt. Dit betekent voor de meeste organisaties een extra barrière, vooral wanneer het management van die ‘volgers’ er nog van overtuigd is dat tussen efficiëntie (exploitatie) én effectief (exploratie) nog een trade-off ligt en men niet goed weet hoe met dergelijke schijnbare tegenstrijdigheden om te gaan. Bedrijven die echt Operational Excellence invoeren kunnen dat wel (zie ook omgaan met variabiliteit en complexiteit).