De onzin van het Treacy & Wiersema model

Het model van Treacy & Wiersema stelt dat leidende ondernemingen een duidelijke keuze moeten maken uit de één van de drie waardedisciplines: Operational Excellence, Customer Intimacy en Productleadership om vervolgens het ‘operating model’, dit betreft de samenhang van bedrijfsprocessen, de structuur,  cultuur, managementsystemen en  informatietechnologie, volledig hierop aan te passen.

De valkuil van oversimplificatie.

“In de beperking herkent men de meester”. Deze oude zegswijze lijkt centraal te staan in het befaamde artikel “Customer Intimacy and other value disciplines” in 1992 gepubliceerd in Harvard Business Review en het bijbehorende boek van Treacy & Wiersema uit 1995 ‘The Discipline of Market leaders’ wat gebaseerd is op onderzoek uitgevoerd eind jaren ’80. De heersende managementparadigma van de jaren ‘80 is dat daadwerkelijk succesvolle ondernemingen, lees marktleiders, vooral succes hebben door niet alles tegelijk te willen. Managers moeten kiezen. Zo stelde Porter begin jaren ’80 al dat bedrijven die niet expliciet kiezen voor een kostenleiderschapstrategie of een differentiatiestrategie ‘stuck-in-the-middle’ zijn.

De valkuil van napraten.

Treacy & Wiersema zijn minder stellig dan Porter was; hun model van waarde disciplines is goed onderbouwd. Bovendien ware de auteurs zich ook bewust van de beperkingen van het model en de achterliggende theorie. Het grote probleem wordt gevormd door het elkaar blindelings napraten van een hype. Bijna niemand heeft het befaamde artikel van Treacy & Wiersema zelf gelezen, laat staan goed gelezen. Had men het artikel goed gelezen dan had men het kader “Masters of Two” op pagina 86 opgemerkt. Treacy & Wiersema stellen zelf: “While market leaders typically excel at one discipline, a few maverick companies have gone further by mastering two. In doing so, they have resolved the inherent tensions between the operating model that each value discipline demands”.

Zelfs de auteurs ontkrachten het model dus al door te stellen dat enkele vernieuwers (de echte marktleiders van nu?) al op meerdere dimensies tegelijk weten te excelleren. Operational Excellence en Customer Intimacy sluiten elkaar dus in het begin van de jaren ‘90 ál niet uit, laat staan 20 jaar later met onze moderne technologie!

Waarom geven we dit relatief oude model dan zoveel aandacht?

In een Berenschot Fundatieboek “Excelleren = Innoveren & Optimaliseren” hebben we hier al ruim aandacht aan besteed. In onze adviespraktijk zagen en zien we het concept van het maken van een eenduidige keuze voor een waardediscipline regelmatig terug. Waarschijnlijk vanwege feit dat het aansluit bij de belangrijkste succesfactoren van managementconcepten. Karsten & Van Veen noemen vier argumenten die ook op het model van Treacy & Wiersema van toepassing zijn, namelijk:

• Label: heeft het managementconcept een aantrekkelijke en pakkende naam?
• Herkenbaarheid en toepasbaarheid: roept het managementconcept bij managers herkenning op met betrekking tot de problemen in de eigen praktijk en de mogelijke toepassing?
• Succesverhalen: bestaan er overtuigende praktijkvoorbeelden?
• Aansluiting managementagenda: sluit het concept aan bij de managementagenda?

Het model van de waardedisciplines is goede gelabelled. En waar het gaat om het maken van strategische keuzes lijkt het model van T&W houvast te bieden; ook kunnen we stellen dat strategie altijd hoog op de managementagenda zal blijven staan. Het model van T&W biedt een vocabulair (een taal) om eenvoudig te communiceren over waar een organisatie zich op wil richten.  Met name de populariteit van de drie begrippen Operational Excellence, Customer Intimicy en Productleadership is opmerkelijk te noemen. Ook buiten het concept van ‘waarde disciplines’ worden deze begrippen door managers en adviseurs veel gebruikt.  Het boek zelf biedt vele succesverhalen van ondernemingen die naadloos binnen één van de drie waarde disciplines lijken te vallen. Hoewel men zich kan afvragen in welke mate de voorbeelden zijn toegeschreven naar het dwingende keurslijf van de drie type van organisaties, ‘one size fits’ in dit geval zijn er dus drie maten voor alle marktleiders te benoemd. We stellen dus dat het concept en de afgeleide gebruiken hiervan nog springlevend zijn.

De populariteit van het model van T&W heeft helaas niet bijgedragen aan de juiste heid toepassing ervan. We zien toepassing van de begrippen in strategietrajecten, maar daarnaast worden de begrippen ook toegepast in trajecten waarin wordt nagedacht over marktbewerking en marketing communicatie: “wij zijn zo goed customer intimate” of “we verspillen uw geld niet want we doen aan operational excellence”.

Ook zien we in de praktijk dat organisaties worden gebenchmarkt tegen de achtergrond van de drie waarde disciplines. Ondernemers in de industrie worden vergeleken met de ‘best in class’ binnen de drie categorieën van organisaties: kostenleider, relatieleider, productleider. Hier begint de schoen echt te wringen: is het concept van Treacy & Wiersema zo breed toepasbaar?

Wij zetten er grote vraagtekens bij. In onze adviespraktijk krijgen we regelmatig reacties van ondernemers die weigeren te kiezen en aangeven dat ze op alle fronten moeten excelleren. Onze stelling is dat de ondernemers die weigeren te kiezen tussen de drie waarde disciplines juist een stap verder zijn. Ze zijn in staat om hun organisatie in balans te houden door tegelijkertijd te werken aan het veilig stellen van waarde creatie voor de toekomst ook wel waarde innovatie of exploratie genoemd. Een daarnaast in staat zijn om datgene wat de onderneming op dit moment goed kan optimaal te benutten met andere woorden werken aan exploitatie. Dit heeft alles te maken met het begrip ‘continuïteit van de ondernemen’. Wanneer we een meer dynamisch perspectief op de onderneming hanteren wordt het lastig om langs het model van Treacy & Wiersema te blijven redeneren.

Zie ook het artikel De ambidextere organisatie: optimaliseren en innoveren (286).