Vanaf februari 2011 is Marcel van Assen bijzonder hoogleraar Operational Excellence bij TiasNimbas Business School, de business school van de Technische Universiteit van Eindhoven en de Universiteit van Tilburg waar hij colleges, master-classes en inhouse-company trainingen geeft op het gebied van Operational Excellence.
Over mijn onderzoek
Het centrale thema binnen mijn onderzoek is “het ontwikkelen, realiseren en managen van een excellente organisatie”. Excellente organisaties blinken op meerdere fronten uit. Managers van excellente organisaties hebben het vermogen om te kunnen omgaan met de vele dilemma’s en paradoxen waar ze voortdurend mee geconfronteerd worden; bijvoorbeeld: excelleren = optimaliseren én innoveren. Excellente organisaties hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken waaronder een high-performance cultuur, passionate leadership (passie), innovatie (product- & technology roadmapping) én operational excellence.
Onderzoek Operational Excellence for services
In het bijzonder richt ik me op Operational Excellence for services: het optimaliseren en professionaliseren van de bedrijfsvoering van dienstverlenende organisaties zodat de juiste diensten worden geleverd die waarde voor de klant opleveren. Hierbij staan niet alleen ‘slanke’ (primaire) processen centraal, maar ook het realiseren van een bedrijfscultuur van continu verbeteren en het streven naar perfectie. Een van mijn onderzoeksthema’s is hoe je in front-office dienstverlening het best omgaat met een grote variatie aan klanten en vragen. Ook richt ik me op leiderschap en verandermanagement voor Operational Excellence: hoe kun je het beste Operational Excellence managementmethoden invoeren, aangezien Operational Excellence (en Lean Six Sigma) vaak leidt tot weerstand onder het personeel vanwege angst voor bezuinigingen. Een derde onderzoeksthema is het zo goedkoop mogelijk reduceren van doorlooptijd en wachttijd en het verhogen van de klantenservice in diverse dienstverlenende organisaties, waarbij er een onderscheid is te maken tussen werkelijke wachttijden en gepercipieerde wachttijden.
Download Onderzoeksvragen leerstoelplan (166) in pdf-format voor meer informatie.
Zie verder Position paper Operational Excellence for Services (221).
Onderzoek Strategische conversatie
Organisaties zijn afhankelijk van hun ketenpartners voor effectieve innovatieprocessen, maar ook voor het efficiënt voortbrengen van producten en diensten; zij besteden steeds meer niet-kernactiviteiten uit aan ketenpartners, om zodoende de kernactiviteiten zo lean mogelijk uit te voeren. Maar doordat organisaties in toenemende mate lean zijn, hebben kleine verstoringen in de keten al vergaande gevolgen voor hun functioneren. Het is voor organisaties van strategisch belang om gezamenlijk de trends en ontwikkelingen in de keten te kennen en voorbereid te zijn op mogelijke verstoringen in die keten, zodat zij er goed getimed op kunnen anticiperen.
Organisaties kennen steeds meer onzekerheid over de toekomst. Zij zijn in hun voortbestaan steeds meer afhankelijk van de mate waarin zij in hun eigen organisatie én met partners uit hun keten, netwerk en cluster op strategisch niveau hierover in gesprek zijn. Zij moeten daarvoor een strategische conversatie voeren. Maar hoe doe je dat?
In dit onderzoek willen we beschrijven hoe Strategische Conversatie bijdraagt aan innovatie, ondernemerschap en (organisatie)leren in verschillende organisaties, clusters en ketens (netwerken), en hoe een Strategische Conversatie effectief georganiseerd (facilitator, kennismakelaars, rain-makers) en gefaciliteerd (scenario-ontwikkeling, roadmapping, kenniskaarten, voorspelmarkten en serious gaming) moet worden. We beantwoorden de volgende vragen:
- Wat is het best-practice proces van Strategische Conversatie met de grootste impact op organisatie- en collectief leren, en waarom?
- Welke rollen zijn belangrijk in een Strategische Conversatie?
- Hoe kan een Strategische Conversatie het best georganiseerd, begeleid en gefaciliteerd worden?
- Wat is de optimale portfolio van instrumenten om een succesvolle Strategische Conversatie te hebben? Hierbij denken we aan instrumenten om participatie van deelnemers te verhogen, instrumenten om creatieviteit en innovatie te bevorderen en instrumenten voor toekomstverkenning?
Klik hier voor meer informatie.
Onderzoek Management Paradoxen
Management Paradox
Veel managers zijn opgegroeid en opgeleid met het idee dat ze moeten kiezen. De heersende gedachte was dat organisaties niet alles tegelijk kunnen doen, maar dat er een trade-off is tussen verschillende strategische prioriteiten en markteisen zoals lage kosten (efficiëntie) versus kwaliteit of efficiëntie versus flexibiliteit. Tegenwoordig blijkt steeds vaker dat eenzijdige strategische keuzes zeer gevaarlijk zijn voor doelmatigheid én doeltreffendheid (en daarmee de continuïteit) van organisaties. Er ligt steeds meer druk op organisaties om zich ambidexter in te richten, dat wil zeggen dat ze zodanig zijn ingericht dat ze gelijktijdig kunnen voldoen aan exploratie (innovatie) én exploitatie (efficiëntie). De ambidextere organisatie is een soort organisatie ‘met twee rechterhanden’, waarin managers kunnen omgaan met schijnbare tegenstrijdigheden. Niet alleen plannen, controleren en oplossen, maar ook onvoorspelbaarheid en variatie toestaan, die nodig zijn voor verandering. De volatiliteit en onzekerheid van de huidige markten door globalisatie dwingt managers gelijktijdig te snoeien én te groeien, kosten te besparen én te innoveren. En zo zijn er nog wel meer management paradoxen:
- Outside-in versus inside-out
- Differentiatie versus laagste kosten
- Exploratie (effectiviteit) versus exploitatie (efficiëntie)
- Concurrentie versus samenwerking
- Meten/cijfers versus onderbuik/intuïtie
- Controlerend toezicht versus collaboratief toezicht
- Control (sturing) versus vrijheid (ruimte)
- Beheersing versus commitment
- Shareholders versus stakeholders (employees)
- Centralisatie versus decentralisatie
- Open versus gesloten innovatie
- Verbeteren versus vernieuwen
- Chaos versus orde (verandering versus stabiliteit)
- Creatie versus kapitalisatie
- Leiders versus managers
- Hard versus soft (skills / change)
- Individu versus team (collectief)
- Specialisatie versus generalisatie
- Kwaliteit versus snelheid
In dit onderzoek willen we beschrijven met welke management paradoxen de moderne manager te maken heeft en hoe het mnagement van de excellente organisatie met dergelijke paradoxen omgaat. We beantwoorden de volgende vragen:
- Wat zijn de 40 belangrijkste management paradoxen voor de moderne manager
- Welke mogelijkheden zijn er om met elke management paradox om te gaan?
- Hoe doen excellente organisaties dat?