Organisaties worden steeds meer geconfronteerd met complexe uitdagingen zoals i) globalisatie, ii) snelle technologische ontwikkelingen, iii) het streven naar duurzaamheid in samenhang met mondiale milieuproblemen en iv) politieke en maatschappelijke ontwikkelingen, zoals terrorisme. Deze uitdagingen hebben niet alleen invloed op de strategie van de organisatie maar ook op innovatiemanagement, kennismanagement en supply chain management. Ketens zijn steeds meer lean, waardoor zelfs de kleinste verstoring in de keten grote invloed heeft op de bedrijfsvoering van een organisatie (zeker als deze mondiaal opereert). De onvoorspelbaarheid van verstoringen en de mogelijke gevolgen daarvan levert steeds meer onzekerheid op.
Een organisatie kan op toekomstgerelateerde onzekerheid anticiperen door systematisch te kijken naar signalen van belangrijke trends en ontwikkelingen en zogenaamde aankondigingen van gebeurtenissen die grote verandering op de lange termijn tot gevolg kunnen hebben. Met deze kennis is een organisatie in staat om strategische opties te ontwikkelen en voorbereid te zijn op verstoringen in de omgeving, in de keten of hun level playing field.
Veel organisaties zijn nog onvoldoende in staat om op adequate wijze om te gaan met onzekerheid en de risico’s die dat met zich meebrengt; ze zijn niet ‘voorbereid’. Er is onzekerheid als gevolg van te weinig juiste informatie enerzijds en een informatie-overload anderzijds wat beide leidt tot een gebrek aan kennis wat zich kan voordoen—onwetendheid over voorspelbare gebeurtenissen. Maar er is ook onzekerheid als gevolg van de onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen—het gaat hier om de onbekendheid van toekomstige gebeurtenissen. De toenemende onzekerheid leidt bij veel organisaties tot strategische inertie (verstarring).
Naast een gebrek aan kennis over de toekomst, zijn er diverse belemmeringen binnen organisaties om met onzekerheid om te kunnen gaan. Dat zijn vaak de belemmeringen die het leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie aantasten. Deze belemmeringen spelen zich af op zowel het niveau van het individu (manager) als op het niveau van de organisatie (groepen), en tegenwoordig ook op het niveau van de keten of het netwerk waar de organisatie deel van uitmaakt (organisaties).
Het versnellen en het vergroten van het leervermogen is voor organisaties de ultieme ‘driver’ om klaar (prepared) te zijn voor de onverwachte toekomstige ontwikkelingen. Organisaties moeten leren van het verleden, van de huidige trends en ontwikkelingen en van plausibele toekomstenbeelden. Het doel is tweeledig:
1) Het kunnen omgaan met onzekerheid; het verminderen van de onvoorspelbaarheid van belangrijke gebeurtenissen en vooral het kunnen reduceren van de impact van dergelijke gebeurtenissen. Hiervoor is het voor organisaties, clusters en ketens van belang dat er een gedeelde probleemperceptie, inzicht of visie op zowel mogelijke als wenselijke toekomsten aanwezig is.
2) Het genereren, absorberen en gebruiken van (meer) kennis. Om meer te zien en meer kennis te ontwikkelen is het verstandig dat de organisatie een conversatie start met verschillende betrokkenen binnen de organisatie en met partijen in de keten.
Een Strategische Conversatie op basis van toekomstverkenningen, bijvoorbeeld scenario-planning, roadmapping, serious gaming of voorspelmarkten, biedt organisaties het vermogen om voorbereid te zijn op de toekomst. Strategische conversatie is een leerproces waarmee diepgaand begrip wordt verkregen over de (toekomstige) context en de relevante actoren en krachten daarin. Het verschaft managers de mogelijkheid te anticiperen op een hele range van mogelijke toekomsten en daar ook klaar voor te zijn door strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen. Het is natuurlijk erg krachtig om niet alleen gezamenlijk toekomstbeelden te ontwikkelen, maar juist ook samen de strategische opties te testen (met diverse interne en externe stakeholders). Maar waar sommige organisaties al open staan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen.
Het samen nadenken over de toekomst, samen strategieën te ontwikkelen en deze samen te testen, maakt de toekomst niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief, vanuit een gemeenschappelijk wereldbeeld. Door Strategische Conversatie kunnen we een adequaat collectief mentaal model ontwikkelen dat als basis dient voor nauwere samenwerking, kennisontwikkeling en actie.
Definitie: Strategische conversatie is een continue toekomst- en actiegericht collectief leerproces over strategische onderwerpen gebaseerd op dialoog (met als doel het onderzoeken van verschillende trends-, ontwikkelingen, gebeurtenissen en mogelijkheden) én discussie (om de meest geschikte strategische opties te vinden) waarna er concrete acties genomen worden. Deze acties en de (potentiele) resultaten daarvan zijn weer onderwerp van de Strategische Conversatie.
Resultaat van dit onderzoek
Een veel gehoorde punt van kritiek over diverse Nederlandse overleginitiatieven is dat veel van deze initiatieven verworden tot praatclubs en dat ze niet of nauwelijks actiegericht zijn. Vaak komt dit omdat de structuur en het proces van het overleg niet goed zijn ingericht. Er is te weinig oog voor allerlei politieke en culturele gevoeligheden en persoonlijke belemmeringen. Er zijn diverse deelbelangen die onuitgesproken blijven of er zijn dubbele agenda’s; dan is er onvoldoende vertrouwen bij de deelnemers om zich echt voor de zaak in te spannen en er een succes van te maken. Het ontbreken van een heldere probleemdefinitie en/of het ontbreken van een gezamenlijke agenda (of juist het hebben verborgen agenda’s) leidt slechts tot verstarring in het overleg. Daarnaast zien we dat bij verschillende overleg- en verbeterinitiatieven niet altijd de juiste mensen aanwezig zijn, of dat niet alle essentiele rollen zijn ingevuld. De bereidheid om te willen veranderen en te willen inversteren in het initiatief is dan vaak laag. Zo zien we organisaties verkopers naar strategische brainstormsessies sturen omdat er misschien business kan worden gedaan. Deelnemende directieleden van andere organisaties kunnen zich dan geschoffeerd voelen. Een gouden regel binnen strategisch management is immers dat je strategische zaken niet moet vermengen met operationele aangelegenheden. En binnen ketenmanagement geldt het principe dat je samenwerkingsinitiatieven moet verschonen van korte termijn opportunisme. Een goede organisatie, planning en begeleiding voorkomt dergelijke valkuilen.
In dit onderzoek hebben we beschreven hoe Strategische Conversatie bijdraagt aan innovatie, ondernemerschap en (organisatie)leren in verschillende organisaties, clusters en ketens (netwerken), en hoe een Strategische Conversatie effectief georganiseerd (facilitator, kennismakelaars, rain-makers) en gefaciliteerd (scenario-ontwikkeling, roadmapping, kenniskaarten, voorspelmarkten en serious gaming) moet worden.
Het boek beantwoordt de volgende vragen:
- Wat is het best-practice proces van Strategische Conversatie met de grootste impact op organisatie- en collectief leren, en waarom?
- Welke rollen zijn belangrijk in een Strategische Conversatie?
- Hoe kan een Strategische Conversatie het best georganiseerd, begeleid en gefaciliteerd worden?
- Wat zijn geschikte instrumenten om een succesvolle Strategische Conversatie te voeren?
In dit boek wordt een beknopt overzicht gegeven van instrumenten om participatie van deelnemers te verhogen, instrumenten om creatieviteit en innovatie te bevorderen en instrumenten voor toekomstverkenning.