Marcel van Assen is lid van de Raad van Commissarissen van Gorenje, een Sloveens beursgenoteerde onderneming. Gorenje is een van de grootste producenten van witgoed in Europa met de merken Gorenje, Mora, Atag, Pelgrim, Asko, Upo, Etna, Körting and Sidex. De Gorenje Groep omvat 88 bedrijven waarvan 66 buiten Slovenië opereren. In 2010, behaalde Gorenje een omzet van bijna 1,4 miljard EURO met gemiddeld iets meer dan 11.000 werknemers.
Belangrijke concurrenten zijn Whirlpool, Miele, BSH (Bosch, Siemens), Arcelik (Beko), Samsung en LG en daarnaast nog een groot aantal andere producenten. Het grote dilemma waar bedrijven in de hypercompetitieve global whitegoods markt mee worstelen is het gelijktijdig realiseren van rendementsherstel door Operational Excellence, marktgerichte innovatie én het realiseren van customer-intimacy strategieën.
Naast deze strategieën probeert Gorenje zich te onderscheiden met productdesign. Gorenje is dan ook één van de eerste producenten van consumentenapparatuur die haar producten samen ontwikkeld met externe bureaus/bedrijven en ontwerpers:
In 2000 en 2005 introduceerde Gorenje een productlijn, ontworpen in samenwerking met de befaamde Italiaanse designstudio van Pininfarina;
In 2006 introduceerde Gorenje een productlijn, ontworpen in samenwerking met het bedrijf Swarovski Crystal.
In 2007 introduceerde Gorenje een productlijn, ontworpen in samenwerking met de Franse ontwerper Ora-Ïto.
In 2009 introduceerde Gorenje een productlijn, ontworpen in samenwerking met de befaamde Arabische ontwerper Karim Rashid.
Bedrijfsfilm over Gorenje (in het Engels)
Marcel van Assen is a member of the supervisory board of the Gorenje Group headquartered in Velenje, Slovenia. Gorenje is one of the largest manufacturers of home appliances in Europe with the brands Gorenje, Mora, Atag, Pelgrim, Etna, Asko, Upo, Körting and Sidex. In addition to household appliances, Gorenje manufactures ceramics, kitchen,bathroom and other furniture, and provides services in the fields of energy, ecology and services. The Gorenje Group currently includes 88 companies, 66 of which are located outside Slovenia. In 2009, Gorenje generated EUR 1.2 billion in sales revenue with on average 10,907 employees.
Important competitors of Gorenje’s home-appliances division are Whirlpool, Miele, BSH (Bosch, Siemens), Arcelik (Beko), Electrolux, Indesit, Samsung and LG and some other companies The big dilemma these companies face in the hyper-competitive global white-goods market is that they have to improve profitability with Operational Excellence, and simultaneously increase their levels of market-oriented innovation (to develop and produce technologically perfected, superiorly designed and energy efficient home appliances) and implement customer-intimacy strategies. The company that is best able to manage and exploit this dilemma will achieve strategic dominance in this market.
Gorenje in particular distinguishes itself from competitors with product design. It is therefore not surprising that Gorenje is one of the first producers that developed their products in cooperation with famous designers and external design studios:
In 2000 and in 2005, Gorenje introduced a product line designed in cooperation with the distinguished design studio of Pininfarina;
In 2006 Gorenje introduced a product line designed in cooperation with the well-known company Swarovski Crystal.
In 2007 Gorenje introduced a product line designed by the French designer Ora-Ïto.
In 2009 Gorenje introduced a product line designed by the famous designer Karim Rashid.
Company video of Gorenje
Bedrijfsfilm Gorenje / Company video of Gorenje
Get the Flash Player to see this player.
Over mijn commissariaat bij Gorenje:
Gorenje hanteert een dualistisch bestuursmodel (two-tier) gebaseerd op de Corporate Governance Code volgens Ljubljana Stock Exchange (i.s.m. de Sloveense vereniging van directeuren en commissarissen), waarbij de directie relatief autonoom is in het nemen van beslissingen waarbij ze de Supervisory Board steeds tijdig informeert. Van de 10 leden zijn er 6 leden die de aandeelhouders vertegenwoordigen en 4 leden die het personeel vertegenwoordigen. Tijdens de vergaderingen wordt Sloveens afgewisseld met Engels, hetgeen de complexiteit van de vergaderingen verhoogt. Hierdoor, en door de omvang en de diversiteit (diversificatie) van de onderneming in relatie met de dynamiek van de wereldwijde witgoedmarkt, moeten de leden van de Supervisory Board actief opereren; ze dienen sterke persoonlijkheden te zijn die hun ervaring weten te combineren met een flinke dosis analytisch vermogen en snel kunnen schakelen. De Supervisory Board bestaat uit mensen die dat kunnen. Bekende leden zijn dr. Peter Kraljič (in Nederland vooral bekend van de Kraljič matrix), Keith Miles, Bernard Pasquier, dr. Maja Makovec Brenčič en Uroš Slavinec (president of the SB). Binnen het bestuursmodel van Gorenje (en de manier van werken op de Balkan) probeer ik me als SB-lid niet te beperken tot supervisie, maar probeer ik ook invulling te geven aan de adviesfunctie en de netwerkrol van het commissariaat.
Leereffect voor mij
De uitdaging in dit commissariaat is het van binnenuit kunnen ervaren hoe deze hypercompetitieve sector werkt, waarbij sommige partijen tegelijkertijd proberen te excelleren op meerdere strategische waardedisciplines (e.g. Samsung, BSH, Whirlpool), terwijl andere partijen meer aandacht lijken te vestigen op innovatie (Miele – technologie/innovatieleider) of lage kosten op basis van Operational Excellence (Arcelik met de brand Beko).
Dit commissariaat biedt mij niet alleen de mogelijkheid om te werken in en met de top van het (inter)nationale bedrijfsleven, maar ook met organisaties die in toenemende mate in de politiek-publieke schijnwerpers staan. Een zeer speciale ervaring is de eigenheid van de Sloveense (the Balkan-way) manier van zakendoen.
Over mijn stijl als toezichthouder
De rode draad in mijn werk is kennisontwikkeling en –overdracht ten behoeve van het ontwikkelen van de excellente organisatie. De rol van toezichthouder binnen de excellente organisatie beperkt zich (wat mij betreft) niet tot het bijwonen van de officiële ‘supervisory board meetings’, maar betekent ook dat de commissaris optreedt als sparringpartner en coach van de directie, met name over de onderwerpen strategie-implementatie, operational excellence en innovatie (roadmapping). Deze onderwerpen zouden wat mij betreft wat hoger op de agenda’s van iedere management & supervisory board mogen staan.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat men mijn stijl (als toezichthouder) kenmerkt als: onafhankelijk, kritisch, doorvragend, soms confronterend (maar altijd respectvol), coöperatief, jong en dynamisch, ‘recht-door-zee’ (straight talking Dutchman), en toch een goed gevoel voor de politiek-bestuurlijke verhoudingen.
About my work as a supervisory board member of Gorenje
Gorenje has a two-tier corporate governance model according the Governance Code for the Publicly Traded Companies adopted on December 8th 2009 by the Ljubljana Stock Exchange, the Slovenian Directors’ Association (association of Slovenian supervisory board members), and the Manager Association. This means that Gorenje’s management board is relatively autonomous to take their decisions provided that they timely inform the supervisory board. Six out of ten members of the supervisory board represent the shareholders and four members are representatives of the employees.
The official language of the SB-meetings is both English and Slovene, which is quite challenging. Furthermore, the size of the company, its diversification and the level of dynamism and uncertainty in the global home-appliances market, the supervisory board members have to operate pro-actively; they have to be strong personalities, they must have relevant knowledge, experiences and high levels of analytic skills and simultaneously be adequately responsive. The present members of the Supervisory Board satisfy these requirements. Well-known SB-members representing the shareholders are dr. Peter Kraljič (in particular known from the widely used Kraljič matrix), Keith Miles (well-known as the chairman of the British-Slovene Society), Bernard Pasquier, dr. Maja Makovec Brenčič (one of the vice-presidents of the SB) and Uroš Slavinec (the president of the SB, who is also the CEO of Helios). Though difficult because of the governance model of Gorenje (and also because the way of doing business on the Balkan is rather new for me), I try not to restrict myself to the supervisory role only but also give substance to the advisory role and the networking role.
Learning effect
The instructive challenge of this commissariat is to exploit my knowledge and experiences for such a great company (that operates in an extremely dynamic (hyper competitive) global market), and simultaneously learn from within a sector how companies cope the challenge to simultaneously excel on multiple value disciplines (e.g. Samsung, BSH, Whirlpool), while other companies try to chase a focus strategy, for instance chasing a strategy of technology leadership and reliability (e.g. Miele) or a low-cost strategy based on Operational Excellence (e.g. Arcelik with its brand Beko).
However, this position not only offers me the opportunity to work with top-of-the-bill companies in the (inter)national business arena, but also with Dutch organizations that are increasingly more in the political public spotlight, like health care organizations, financial services organizations, pension funds and implementing organizations (agencies).
About my style as a supervisory member (in general)
The thread of my work is knowledge development and –transfer with the objective to develop the excellent organization. In an excellent organization, the role of the supervisory board is not limited to attending the official meetings, but SB-members must operate as a sparring partner of the management board with respect to strategic and operational issues like strategy implementation, operational excellence and innovation (e.g. product and services roadmapping). In general, these matters should in my view be a little higher on the agenda of all management and supervisory boards.
It is therefore not surprising that my style (as a SB-member) is characterized as: independent, critical, by asking, sometimes confrontational (but always respectful), cooperative, young and dynamic, straightforward and yet a good sense of the political-administrative relation between various stakeholders.