Management Paradoxen

Veel managers zijn opgegroeid en opgeleid met het idee dat ze moeten kiezen. De heersende gedachte was dat organisaties niet alles tegelijk kunnen doen, maar dat er een trade-off is tussen verschillende strategische prioriteiten en markteisen zoals lage kosten (efficiëntie) versus kwaliteit of efficiëntie versus flexibiliteit. Tegenwoordig blijkt steeds vaker dat eenzijdige strategische keuzes zeer gevaarlijk zijn voor doelmatigheid én doeltreffendheid (en daarmee de continuïteit) van organisaties. Er ligt steeds meer druk op organisaties om zich ambidexter in te richten, dat wil zeggen dat ze zodanig zijn ingericht dat ze gelijktijdig kunnen voldoen aan exploratie (innovatie) én exploitatie (efficiëntie). De ambidextere organisatie is een soort organisatie ‘met twee rechterhanden’, waarin managers kunnen omgaan met schijnbare tegenstrijdigheden. Niet alleen plannen, controleren en oplossen, maar ook onvoorspelbaarheid en variatie toestaan, die nodig zijn voor verandering. De volatiliteit en onzekerheid van de huidige markten door globalisatie dwingt managers gelijktijdig te snoeien én te groeien, kosten te besparen én te innoveren. En zo zijn er nog wel meer management paradoxen:

• Outside-in versus inside-out
• Differentiatie versus laagste kosten
• Exploratie (effectiviteit) versus exploitatie (efficiëntie)
• Concurrentie versus samenwerking
• Meten/cijfers versus onderbuik/intuïtie
• Controlerend toezicht versus collaboratief toezicht
• Control (sturing) versus vrijheid (ruimte)
• Beheersing versus commitment
• Shareholders versus stakeholders (employees)
• Centralisatie versus decentralisatie
• Open versus gesloten innovatie
• Verbeteren versus vernieuwen
• Chaos versus orde (verandering versus stabiliteit)
• Creatie versus kapitalisatie
• Leiders versus managers
• Hard versus soft (skills / change)
• Individu versus team (collectief)
• Specialisatie versus generalisatie
• Kwaliteit versus snelheid

Het centrale thema binnen mijn werk als adviseur, docent en auteur is “het ontwikkelen, realiseren en managen van excellente organisaties”. Excellente organisaties blinken (tegelijkertijd) op meerdere fronten uit. Managers van excellente organisaties hebben het vermogen om te kunnen omgaan met de vele paradoxen waar ze voortdurend mee geconfronteerd worden. Dit is echter geen nieuw gedachtengoed; zie bijvoorbeeld het boek Excelleren = optimaliseren én innoveren dat in 2008 verscheen. De excellente organisatie heeft de bekwaamheid om doelmatig én doeltreffend om te kunnen gaan met diverse tegenstellingen. Toyota is daarvan het beste voorbeeld. Dit wordt bevestigd door het artikel “The contradictions that drive Toyota’s success” van van Takeuchi, Osono & Shimizu dat in juni van 2008 verscheen in de Harvard Business Review. Zij tonen aan dat de kracht van één van de meest besproken en geadopteerde managementhype, Lean (en daarmee de principes van het Toyota Productie Systeem) niet besloten ligt in de Lean-technieken (-modellen of -instrumenten) en ook niet in specifieke HR-instrumenten of de cultuur van continu verbeteren, maar in het vermogen van de organisatie om snel, efficiënt en effectief te kunnen omgaan met diverse tegenstellingen en tegenstrijdigheden: enerzijds een strakke (be)sturing in het streven de allerhoogste efficiëntie te realiseren vanuit standaard routines en procedures (de zogenaamde standard operating procedures) én anderzijds juist ruimte bieden voor het uitdagen en ter discussie stellen van die routine en ruimte bieden om te experimenteren om de standaard routines en procedures te verbeteren. Een opvallende paradox binnen Toyota is de strikte hiërarchie én tegelijkertijd de hoeveelheid vrijheid die medewerkers hebben om tegengestelde meningen en opbouwende kritiek te hebben en te ventileren.

Het vermogen om te kunnen gaan met paradox is niet specifiek Japans, hoewel het omgaan met paradox al centraal stond in de vroegere Oosterse wijsheid. Zo kennen we de Chinese begrippen yin en yang en het corresponderende symbool ☯ als twee tegengestelde én complementaire (elkaar aanvullende) waarden waarmee het universum zich zou vertonen. Yin en yang duiden de dynamische (on)balans tussen uitersten: op én neer, links én rechts, voor én achter. Maar ook de eigenschappen vol én leeg, hard én zacht, enzovoort. Ook de Griekse filosofen zoals Plato en Aristoteles maakten veelvoudig gebruik van paradox. Het verschil tussen de Chinese- en de Westerse aanpak om met paradox om te gaan is het vinden een gulden middenweg (dialectische aanpak) versus het analyseren en differentiëren op basis van logica (Aristoteliaanse aanpak). Dat laatste is ook niet verwonderlijk, omdat veel oude paradoxen meer linguïstisch filosofische tegenstellingen zijn met het doel aan te tonen dat weten (wetenschap) en waarheid relatieve begrippen zijn (Peng & Nisbett, 1999). Een voorbeeld hiervan is de leugenaarsparadox: “ik ben een leugenaar”. Wanneer een leugenaar zegt dat hij liegt, betekent dit dat hij zowel liegt als de waarheid spreekt. Wanneer hij bij deze uitspraak de waarheid zegt, liegt hij. Wanneer hij liegt, dan heeft hij gelogen, maar spreekt hij daardoor de waarheid. Ook de Oosterse wijsheid gebruikt paradox met een filosofisch doel. Zo is een kōan (Chinees: Kung-An) een raadsel dat tot verwarring uitlokt door het denken met een zodanige paradox te confronteren, waarbij het niet zozeer gaat om het oplossen van het raadsel, maar om het inzicht dat paradox en paradoxaal denken biedt, zowel wat betreft de specifieke paradox van de kōan zelf, als het bestaan van paradoxen op zich.

Het behandelen van dergelijke filosofische paradoxen is niet het doel van dit boek, hoewel de sleutel in het kunnen omgaan met managementparadoxen wel ligt in het nauwkeurig onderzoeken van de paradoxale uitersten en door ‘andersdenken’ te komen tot nieuwe inzichten en oplossingen (waarvoor vaak een paradigmaverandering in de organisatie vereist is). In veel linguïstisch filosofische tegenstellingen ligt namelijk wel een kern van waarheid voor managers. Zo is één van de bekendste Chinese paradoxen, ‘Wei-Ji’, het Mandarijns woord voor crisis wat geformeerd wordt door het combineren van de karakters voor ‘gevaar’ én ‘kans’. Het is dan ook niet toevallig dat er voor succesvol veranderen urgentiebesef nodig is, soms zelfs een crisis vanuit het gevaar dat de status quo, het niets doen, leidt tot de ondergang.

Zoals gezegd is ook in (het westerse) managementdenken het “management van paradoxen” niet nieuw. Bij het analyseren van excellente organisaties concludeerden Peters & Waterman in 1982 al dat excellente organisaties hebben geleerd hoe om te gaan met paradox. De beste organisaties zijn degene die een balans hebben weten te vinden tussen seemingly contradictory opposites (Peters & Waterman, 1982, p. 100). Als je een excellente organisatie wil aansturen, dien je als manager te weten hoe je de managementparadoxen en -dilemma’s moet managen. En gegeven de huidige dynamische markten vol onzekerheid geldt dat steeds meer. Managers hebben in hun dagelijkse praktijk steeds meer te maken met complexe paradoxen waar ze goed over moeten nadenken én gelijktijdig wordt van ze verwacht dat ze snel handelen en praktische oplossingen aandragen; dit noemen we doenken: denken én doen!

Management van / omgaan met paradox. Veel onbegrip en problemen in organisaties worden veroorzaakt door definitieverschillen en –problemen. Ten aanzien van het management van paradoxen willen we dat voorkomen. Om een goed, gedeeld begrip te hebben waarover we het hebben en wat we precies bedoelen, is het noodzakelijk de termen paradox en dilemma goed te definiëren. In dit boek hanteren we de term dilemma voor een of…of-tegenstelling, een keuze uit twee of meer alternatieven, die even (on)aantrekkelijk of belangrijk zijn waardoor de keuze niet alleen op logische basis gemaakt kan worden. Een paradox duidt op een en…en-uitdaging, een ogenschijnlijk tegenstrijdige situatie die lijkt in te gaan tegen het gevoel voor logica, verwachting of intuïtie, maar die correct blijkt te zijn. Ogenschijnlijk, omdat de vermeende tegenstrijdigheid veelal berust op een denkfout, het hebben van een onjuist paradigma of wereldbeeld en daardoor een verkeerde redenering. Steeds meer management dilemma’s blijken een paradox of zelfs een oxymoron[1] te zijn, waarvoor de manager een weg dient te vinden om aan beide tegengestelde eisen zo goed (effectief én efficiënt) mogelijk tegemoet te komen.

Om met een dilemma of een paradox om te kunnen gaan, moet het eerst nauwgezet worden gedefinieerd  en begrepen. Lewis (2000) laat zien dat (westerse) managers vanuit het streven naar zekerheid vaak in de valkuil stappen door de uitersten te polariseren (waarschijnlijk vanwege de Aristoteliaanse invloeden in onze cultuur), terwijl de paradoxale spanningen vaak afhangen hoe de manager deze percipieert en hoe hij daar op reflecteert (wat dus afhangt van het wereldbeeld, het paradigma van de manager  van waaruit hij observeert, denkt en redeneert). Paradoxen worden in eerste instantie ontkent en in een tweede fase gezien als een probleem, zeker als de manager onervaren is met het managen van paradoxen. Hoe meer een manager ervaring heeft om paradoxen te managen, hoe eerder hij de paradox als een kans zal beschouwen (fase 3). Het gaat erom dat de manager de paradoxale spanningen onderzoekt, daarmee experimenteert en uiteindelijk het vermogen ontwikkelt om paradoxaal te denken en te handelen; dat wordt ook wel transcendent denken genoemd (Denison, Hooijberg & Quinn, 1995; Harris, 1996).

Poole & Van de Ven (1989) laten zien dat er vier generieke methoden zijn om met een paradox (A versus B, ook wel geschreven als A::B) om te gaan:

1. Oppositie (tegenstelling):  A en B gescheiden houden, vooral de verschillen benadrukken en deze verschillen te onderzoeken en vervolgens een keuze maken tussen A en B.
2. Spatiale scheiding: A en B situeren op verschillende organisatieniveaus of op verschillende locaties (scheiding in locatie/plaats).
3. Tijdelijke scheiding: A en B tijdelijk scheiden op dezelfde locatie (scheiding in tijd).
4. Synthese: een nieuwe manier vinden om A en B te combineren en waarbij de tegenovergestelde kenmerken tussen A en B zijn geëlimineerd.

 Ad1. Bij oppositie wordt de paradox niet ontkent, maar wordt een eenduidige keuze gemaakt door nauwgezet de tegenstellingen te onderzoeken en te besluiten welk uiterste het beste past. Hoewel de paradox als dilemma wordt beschouwd, wordt door het polariseren van de uitersten het kiezen eenvoudiger gemaakt.

 Ad2. Spatiale scheiding betekent scheiding van plaats, ofwel de uitersten elk op een verschillende locatie te organiseren. A geldt bijvoorbeeld alleen voor het management en B voor de werkvloer. Zo kunnen we met de  exploitatie-exploratieparadox omgaan door via spatiale scheiding exploitatie te laten gelden voor Productie en exploratie voor R&D. Binnen eenzelfde organisatie heeft dan zowel exploitatie als exploratie een aparte plaats gekregen. Aan deze scheiding kleeft echter wel het nadeel dat uiteindelijk beide afdelingen moeten samenwerken, wat zal worden bemoeilijkt omdat ze elk een andere taal spreken—Productie denkt en spreekt in termen van exploitatie (optimalisatie, efficiëntie en standaardisatie) en R&D denkt en spreekt in termen van exploratie (innovatie, effectiviteit en vrijheid in zoeken van vernieuwing). De paradox wordt in stand gehouden.

 Ad3. Scheiding in tijd betekent dat een organisatie op dezelfde locatie de uitersten A en B afwisselt in de tijd. Voor de exploitatie-exploratieparadox betekent scheiding in tijd bijvoorbeeld dat eenzelfde afdeling zich op maandag tot en met donderdag uitsluitend richt op exploitatie en dat op vrijdag exploratie centraal staat. In vier dagen wordt dan de weekproductie zo efficiënt mogelijk gerealiseerd, waardoor er op vrijdag tijd en ruimte over is voor exploratie van werkgerelateerde verbeteringen en het experimenteren voor en uittesten van innovaties. Voor de meeste, op efficiëntie gerichte managers (als gevolg van de Tayloriaanse invloeden) zal dit een forse paradigma verandering betekenen, want als je in 4 dagen de weekproductie kunt realiseren waarom zou je dan niet meer produceren?

Ad4. Synthese betekent dat de paradox gelijktijdig op dezelfde locatie (plaats) wordt georganiseerd, hetgeen vaak een paradigma verandering vergt. Hierbij worden de Aristoteliaanse- en dialectische aanpakken gecombineerd. De paradox wordt nauwgezet onderzocht waarbij de uitersten bijna worden gepolariseerd, maar dan vooral met het doel werkelijk te begrijpen wat de paradox inhoudt, waarna er juist gezocht wordt naar de verbindende elementen wat uiteindelijk leidt tot een oplossing om met de paradox om te gaan.

Er zijn dus verschillende mogelijkheden om met een management paradox om te gaan. In dit boek laten we zien wat dat voor een aantal management paradoxen precies betekent voor de manager.

Doel van dit boek. Het doel van dit boek is het bieden van een overzicht van de 40 belangrijkste en/of bekendste management paradoxen en hoe excellente organisaties daarmee omgaan. We behandelen de management paradoxen door eerst de uitersten te definiëren en te onderzoeken, de theorie versus de praktijk (!), en vervolgens  dragen we handvatten aan om met de paradox om te kunnen gaan. We proberen de manager (de lezer) te stimuleren het belang van de paradox te onderzoeken en een paradox anders te beschouwen door hem een aantal vragen te stellen. Vanuit de beschrijving van elke management paradox en via het beantwoorden van deze managementvragen ontstaat er meer kennis en begrip over de (uitersten) van de management paradox en welke oplossing het meest geschikt is. Tenslotte bespreken we de impact van elke management paradox vanuit het perspectief van de manager: wat moet de manager nu doen! Ook zijn de managementparadoxen in dit boek voorzien van case/praktijkvoorbeelden.

Opbouw van dit boek. We hebben 40 management paradoxen gegroepeerd naar acht managementdisciplines. Elke management paradox is beschreven volgens een vaste structuur, die uit zes onderdelen bestaat:

1. Figuur/matrix/illustratie
2. Essentie (A::B)
3. Inhoud (A::B –> C);
• Waarom is het ene (A) belangrijk?
• Waarom is het andere (B) belangrijk?
• Waarom moeten beide worden nagestreefd?
4. Gevolg/wat te doen
   • Volstaat spatiale scheiding (scheiding in locatie/plaats) of tijdelijke scheiding (scheiding in tijd)?
   • Is synthese mogelijk en wat betekent het om beide tegelijkertijd te doen; kan het direct of is er een groeipad nodig?
5. Conclusie
6. Referenties

 Zie ook het manuscript De Governance Paradox (28)