Lean services

image001Hoewel de principes van Lean overal toepasbaar zijn, dus ook in de dienstverlening, is Lean vooral geschikt in operationeel stabiele omgevingen met redelijkerwijs repeterende klantvraag. Het is daarom niet verwonderlijk dat Lean vooral wordt toegepast in commoditydiensten met vooral backofficeprocessen, waar het accent al ligt op standaardisatie en efficiëntie. In meer dynamische dienstverleningsomgevingen zijn methoden als quick response management en Agile management (Wendbaar Organiseren) meer geschikt. Omdat Lean net als servicemanagement ‘het leveren van klantwaarde’ centraal stelt en er nog veel verspilling is binnen de dienstverlening, is Lean erg populair. In veel dienstverleningsprocessen is de hoeveelheid niet-waardetoevoegende activiteiten nog altijd veel groter dan de hoeveelheid waardetoevoegende activiteiten. Dat geldt zeker voor non-profitdiensten. Daarbij moet gedacht worden aan:

  1. Overprocessing. Volgens deze regel moeten bij dienstverlening alle overbodige activiteiten worden vermeden die ten doel hebben om de dingen meer zekerder, beter of mooier te maken dan strikt noodzakelijk. Dit botst met de gedachte dat je klanten moet verrassen zodat ze nog tevredener, loyaler en trouwer worden en daardoor meer prullenbakherhaalaankopen zullen doen. In werkelijkheid blijkt dat de meeste klanten gewoon willen dat de juiste dienst moeiteloos wordt geleverd, niets meer en niets minder; zie Dixon, Freeman & Toman (2010). Voorbeelden van overprocessing zijn alle verdubbelingen: hertesten, herprikken, dupliceren van rapportages, dubbele registratie van gegevens van een aanvrager (eerst op een papieren formulier, vervolgens intypen in een ICT-systeem), dubbele controle van gegevens en dubbele archivering.
  2. Overproductie. In veel dienstverlening wordt meer geproduceerd dan strikt noodzakelijk, bijvoorbeeld te veel medicatie klaargezet, te veel maaltijden bereid, te veel tests uitgevoerd om een diagnose te stellen, te lang verblijf in het ziekenhuis en mailtjes naar personen die daar niets mee hoeven te doen (de zogenaamde cc-mails). Het gaat hier ook om het doorgaan met produceren terwijl er eigenlijk geen klantvraag is naar een bepaalde dienst. Een voorbeeld daarvan is ook het uitgebreid de tijd nemen om een burger te woord te staan en ‘aanvragen’ of dossiers die meer dan grondig worden behandeld.
  3. Voorraden. Ook in dienstverleningssystemen moet de voorraad onderhanden werk (de hoeveelheid klanten in het voortbrengingssysteem) beheerst worden door een werklastlimiet in te stellen. Een wachtrij met klanten in een dienstverleningssysteem is een voorbeeld van verspillende (werk)voorraad. Daarnaast bevatten dienstverleningsprocessen overbodig grote voorraden van hulpgoederen (zoals reservemedicatie of -gereedschappen in een operatie-kit).
  4. Fouten. Het gaat hier niet alleen om onnodige fouten in dienstverleningsprocessen, maar ook om diensten die niet leveren waar de klant om vraagt. Herstelwerkzaamheden zijn niet-waardetoevoegende activiteiten.Lean-Management-200x132
  5. (Onnodige) verplaatsing. Volgens deze regel moeten er geen onnodige bewegingen van medewerkers of materiaal plaatsvinden. Voorbeelden hiervan zijn kantoormedewerkers die afspraken buiten de deur hebben die eigenlijk ook wel telefonisch of per mail afgehandeld hadden kunnen worden en het fysiek ophalen van documenten uit archieven.
  6. Wachttijden. Onnodig wachten in dienstverleningsprocessen treedt op wanneer de klant moet wachten op de dienstverlener; een patiënt die lang wacht voor het maken van een scan en vervolgens op het opstellen van een diagnose. Kantoormedewerkers die lang moeten wachten totdat het ICT-systeem is opgestart. Burgers die lang moeten wachten op een beschikking en medewerkers die lang moeten wachten totdat het management een besluit heeft genomen.
  7. Transport/vervoer. Een voorbeeld van verspilling als gevolg van onnodig transport en vervoer binnen dienstverlening is het bezoeken van verschillende loketten en afdelingen door klanten in het dienstverleningssysteem; patiënten die veel worden verplaatst ten behoeve van onderzoek en behandeling. Een ander voorbeeld is alle post die decentraal wordt ontvangen naar een centrale postkamer te sturen, deze centraal te sorteren en vervolgens weer te distribueren naar de locaties.

Euro's-in-de-prullenbakIn veel ondersteunende (kantoor)werkzaamheden is veel verspilling gelegen in het onderbreken van het werk, waardoor de medewerker niet in één moeite door een klus kan afhandelen; in plaats daarvan wordt de medewerker ‘uit het werk’ gehaald en moet zich daarna opnieuw in het werk verdiepen.

Verspillingen zijn vaak eenvoudig te zien, maar lastig op te lossen. Lees de juiste handvatten daarvoor in Operational Excellence: van industrie tot dienstverlening