Strategische impact

Volgens Porter (1996) is Operational Excellence geen strategie. Hij stelt dat operationele effectiviteit, i.e. het beter dan de concurrentie uitvoeren van gelijksoortige activiteiten, noodzakelijk is maar geen onderscheidend concurrentievoordeel biedt. Volgens Porter is elke best practice voor Operational Excellence te adopteren en te kopiëren. Strategie, zo stelt hij, is het uitvoeren van andere activiteiten dan de concurrenten doen of dezelfde activiteiten anders uitvoeren dan de concurrentie doet. En vooral in dat laatste zit de crux. Ik ben van mening dat Operational Excellence niet (meer) hetzelfde is als kostenleiderschap en/of het beter uitvoeren van dezelfde activiteiten dan de concurrent.

Is Operational Excellence strategisch?

Ik denk dat Operational Excellence wel degelijk strategische impact heeft, en dat geldt vooral voor Operational Excellence for services. Hiervoor zijn de volgende argumenten aan te voeren:

1) In het artikel “Putting the service-profit chain to work” (Harvard Business Review, 1994) laten Heskett et al. zien dat er een direct verband bestaat tussen klantloyaliteit en de financiële prestatie (winstgevendheid op lange termijn) van een organisatie (in verband met de bereidheid tot herhaalaankopen). De levenslange waarde van loyale klanten is enorm, vooral als naast herhaalaankopen van trouwe klanten ook rekening gehouden wordt met de effecten van mond-tot-mond reclame door trouwe klanten. Uit onderzoek blijkt dat klanten vooral loyaal zijn als ze tevreden zijn over de behandeling door de servicemedewerker(s). En hoe tevredener de servicemedewerker(s) en hoe beter ze weten wat van hen verwacht wordt (en hoe ze de klant moeten bedienen), hoe meer zij daadwerkelijk de klant tevreden stellen. Tevredenheid is binnen dienstverlening doorgaans afhankelijk van betrouwbaarheid (doen wat is afgesproken), maar ook van het snel en effectief afhandelen van ‘bijzondere’ gevallen (ofwel het adapteren van variatie, vaak door de klant geïntroduceerd). De klant zit niet zozeer erop te wachten om gedelight te worden, maar wil gewoon de juiste producten en diensten zoals is afgesproken. Zie ook het artikel “Stop trying to delight your customers” van Dixon et al. (Harvard Business Review, 2010). En ‘doen wat is afgesproken’ is precies wat een operationeel excellent dienstverleningssysteem doet.

2) Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Niet alleen stijgt de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten met de duur ervan, ook worden ze dan ontevredener over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Hoe ontevredener een klant is over de wachttijd in een dienstverleningsproces, hoe minder hij geneigd is nogmaals een dienst af te nemen van de dienstverlener. Operational Excellence for services leidt tot tevreden, loyale klanten.

3) Een operationeel excellente organisatie bezit een Continuous Improvement (CI) infrastructuur die fungeert als dynamic capability, één van de belangrijkste elementen van de resource-based benadering van strategieontwikkeling; zie ook het artikel “Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure” van Anand et al. (Journal of Operations Management, 2009). Uit diverse wetenschappelijke studies blijkt dat veel organisaties die Operational Excellence invoeren (of lean management en Six Sigma) op korte termijn het laaghangende fruit plukken, maar slechts magere langetermijnverbeteringen behalen. Volgens het artikel “Everybody’s jumping on the lean bandwagon, but many are being taken for a ride” van Pay (Industry Week, 2008) is 70% van de productiebedrijven die lean management technieken gebruiken ontevreden over het resultaat. Operational Excellence is niet zo eenvoudig in te voeren of te kopiëren als Porter denkt. Zie ook het artikel Decoding the DNA of the Toyota Production System van Spear & Bowen (Harvard Business Review, 1999), die concluderen dat het erg lastig is om het TPS-systeem succesvol te kopiëren en in te voeren; de valkuil is lean management (en daarmee ook Operational Excellence) te zien en te gebruiken als een gereedschapskist met verbetertechnieken. Voor de meeste organisaties vergt het succesvol invoeren van lean management een flinke paradigmaverandering; hetzelfde geldt voor Operational Excellence.

4) Eén van de belangrijkste redenen waarom organisaties zo veel moeite hebben om Operational Excellence in te voeren en blijvend daarvan de vruchten te plukken, is dat de meeste managers niet goed om kunnen gaan met de inherente managementparadoxen: doeltreffend én doelmatig (efficiënt én effectief), snel én betrouwbaar, kwaliteit én lage kosten, efficiënt én flexibel, kwaliteit én snelheid, vernieuwen én verbeteren, beheersing én commitment, ratio én intuïtie. De operationeel excellente organisatie blinkt op meerdere fronten uit. Managers van de operationeel excellente organisatie kunnen omgaan met de vele managementparadoxen waar ze voortdurend mee geconfronteerd worden. Zie ook managementparadoxen.

5) Een organisatie kan de concurrentie verslaan als ze in staat is om de efficiency-variety frontier binnen een sector te verleggen. De industriestandaard om gelijktijdig efficiënt (exploitatie) én effectief (exploratie) te zijn, wordt dan verder opgerekt. Dit betekent voor de meeste organisaties een extra barrière, vooral wanneer het management van die ‘volgers’ er nog van overtuigd is dat tussen efficiëntie (exploitatie) én effectief (exploratie) een trade-off ligt en hier niet goed mee weet  om te gaan (zie ook omgaan met variabiliteit en complexiteit).