Valkuil van het Treacy & Wiersema model

Het model van Treacy & Wiersema stelt dat organisaties een duidelijke keuze moeten maken uit de één van de drie waardedisciplines: Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership om vervolgens het ‘operating model’ volledig hierop aan te passen,  ofwel de bedrijfsprocessen, de structuur,  cultuur, managementsystemen en  informatietechnologie van de organisatie.

De valkuil van oversimplificatie. Volgens het model van Treacy & Wiersema moeten organisaties een duidelijke keuze maken voor één van de drie waardedisciplines: Operational Excellence, Customer Intimacy of Product Leadership en vervolgens hun operating model (bedrijfsprocessen, structuur, cultuur, managementsystemen en ICT) hier volledig op aanpassen.

De valkuil van oversimplificatie. “In de beperking toont zich de meester”. Dit citaat van Goethe lijkt centraal te staan in het befaamde artikel ‘Customer Intimacy and other value disciplines’ (Harvard Business Review, 1992) en het bijbehorende boek van Treacy & Wiersema The Discipline of Market leaders (1995). Beide publicaties reflecteren het managementparadigma van de jaren 80: dat succesvolle ondernemingen vooral succes hebben door niet alles tegelijk te willen. Managers moeten kiezen. Zo stelde Porter in die tijd dat bedrijven die niet expliciet kiezen voor een strategie van kostenleiderschap of differentiatie “stuck in the middle” zijn.

De valkuil van napraten. Het model van Treacy & Wiersema is goed onderbouwd. Bovendien waren beiden zich bewust van de beperkingen ervan. Het probleem ligt in het blindelings volgen van deze hype. Bijna niemand heeft hun befaamde artikel zelf gelezen, laat staan goed gelezen. Want dan had men het kader Masters of Two op pagina 86 opgemerkt. Daarin stellen de auteurs: “While market leaders typically excel at one discipline, a few maverick companies have gone further by mastering two. In doing so, they have resolved the inherent tensions between the operating model that each value discipline demands”.

De auteurs ontkrachten het model in hun eigen publicatie! Kiezen kan dus verliezen zijn. Treacy & Wiersema stelden in 1992 al dat vernieuwers (de echte marktleiders!) op meerdere waardedisciplines tegelijk weten te excelleren. Op Operational Excellence én Customer Intimacy of op Operational Excellence én Technology Leadership. Toen al sloten die disciplines elkaar niet uit, laat staan nu, ruim 20 jaar later met onze moderne technologie!

Waarom al die aandacht voor dit relatief oude model? In mijn adviespraktijk zag en zie ik het concept van het kiezen voor één waardediscipline regelmatig terug, met alle gevolgen van dien. In Excelleren = Innoveren & Optimaliseren is dat al uitgebreid belicht. De populariteit van het model van Treacy & Wiersema heeft helaas niet bijgedragen aan de juiste toepassing ervan. De begrippen worden toegepast in strategietrajecten, maar ook in trajecten rond marktbewerking en marketing/communicatie: “wij zijn zo goed customer intimate” of “we verspillen uw geld niet want we doen aan operational excellence”.

Ook worden organisaties gebenchmarkt tegen de achtergrond van de drie waardedisciplines. Ondernemers in de industrie worden vergeleken met de ‘best in class’ binnen de drie categorieën: kostenleider, relatieleider, productleider. Hier begint de schoen te wringen: is het concept van Treacy & Wiersema echt zo breed toepasbaar?

Ik zet er grote vraagtekens bij. Mijn ervaring is dat ondernemers weigeren te kiezen tussen de drie waardedisciplines en aangeven dat ze op alle fronten moeten excelleren. Mijn stelling is dat ondernemers die weigeren te kiezen juist een stap verder zijn. Ze zijn in staat om hun organisatie in balans te houden door tegelijkertijd te werken aan innovatie (exploratie) en optimaal hun resources te benutten (exploitatie). In de (operationeel) excellente organisatie kunnen managers omgaan met dergelijke schijnbare tegenstrijdigheden (managementparadoxen). Toyota is daarvan het bekendste voorbeeld. Daar richt het management zich niet alleen op plannen, controleren en oplossen, maar ook op het stimuleren van creativiteit en het ruimte bieden voor experimenten, wat weer nodig is voor continu verbeteren. Laat Toyota nu net het bedrijf zijn dat Treacy & Wiersema in 1992 al noemen als de “maverick company” dat weet te excelleren op Operational Excellence én Technology Leadership. De operationeel excellente organisatie blinkt gelijktijdig op meerdere fronten uit. Dat maakt het lastig om conform het model van Treacy & Wiersema te blijven redeneren. Zie kader Masters of Two uit het originele artikel:

Zie ook het artikel De ambidextere organisatie: optimaliseren en innoveren (1967).