Voor de klant is goed goed genoeg – TIAS bericht

Onlangs is het volgende bericht verschenen op de TIAS website:

Klantloyaliteit in dienstverlening wordt in de eerste plaats geactiveerd door verwachtingen van de klant te beantwoorden en niet – zoals eerder werd aangenomen – die verwachtingen te overtreffen. Dit blijkt uit onderzoek van Dixon e.a. (2010). Dat betekent dat beheersing en uitvoering van de kernactiviteiten van de organisatie in aandacht en beslissingen de boventoon moeten voeren: zorg dat je de basis tot in de puntjes beheerst. Operational excellence dus.

Verspilling

Prof.dr.ir. Marcel van Assen is docent in de masterclass Operational Excellence. Hij definieert operational excellence als een methode of een aanpak, gericht op het ontwikkelen en managen van een dienstverleningssysteem of productiesysteem dat exactdoet wat de klant wil hebben, tegen de laagst mogelijke kosten.

Daarin schuilt een paradox: intern streeft de organisatie naar perfectie om de klant precies te geven wat hij/zij van de dienst(en) verwacht; niet minder maar ook niet meer. Goed is goed genoeg, dus tijd en geld besteed aan het overtreffen van de verwachtingen van de klant is verspilling. En dat is de kern van operational excellence: het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen.

Juist om die reden leveren ook disciplines als marketing, klantonderzoek en zelfs psychologie belangrijke bijdragen in het streven naar operational excellence: alleen door de verwachtingen van de klant te kennen en te doorgronden weet een organisatie waar de waardetoevoegende dienstverlening eindigt en de verspilling begint.

Meten en optimaliseren

Van Assens definitie impliceert dat operational excellence niet (alleen) een doel op zich is, maar ook een onderliggende methodiek aan zich ten grondslag heeft. Om een operationeel excellente organisatie te realiseren evalueert, standaardiseert en optimaliseert ze haar processen volgens bij de D-P-PBOI methode: Doel, Product, Primair proces, Besturing, Organisatie & Informatie). Daarbij start ze met het formuleren van het uiteindelijke doel: wat moet onze dienst of ons product bereiken om aan de verwachtingen te voldoen? Vervolgens optimaliseert ze stapsgewijs de andere elementen om dat doel te realiseren en te borgen. Optimaliseren betekent hier niet noodzakelijk de beste score in efficiency; afstemming op en ondersteuning van de andere elementen zijn leidend. Ook hier zien we dus een schijnbare managementparadox.

Het realiseren van de gewenste afstemming is geen reden om achterover te leunen. Operational excellence vereist een cultuur van continuous improvement: een cultuur waarin iedereen werkt met gestandaardiseerde methodes voor voortdurende verbetering en dezelfde ‘verbetertaal’ spreekt om doorlooptijden keer op keer te verkorten en verspilling te elimineren. Immers, voor de klant is goed goed genoeg; voor de organisatie nooit.

Wilt u meer weten over operational excellence?

Marcel Van Assen praat u in iets meer dan 30 minuten bij in het TIAS webinar Hoe meet je professionaliteit van Operational Excellence?

About Marcel van Assen

Marcel van Assen (1969) is adviseur bij OpX Consultants BV en oprichter/trainer van het OpX-Instituut. Daarnaast is hij hoogleraar Operational Excellence bij Tias (School for Business & Society).

Marcel van Assen is co-auteur van een groot aantal artikelen en boeken, waaronder i) Operational Excellence. Van industrie tot dienstverlening, ii) Operational Excellence nieuwe stijl—implementatie, instrumenten en modellen voor een excellente bedrijfsvoering, iii) Praktijkboek Supply Chain Management, iv) Key Management Models, v) Het Groot Managementmodellenboek, vi) Het ManagementWetboek, vii) Strategische Conversatie & viii) Reconfigurations of chains and networks.

Speak Your Mind

*