Continu verbeteren is de dynamische bekwaamheid om de dingen op systematische wijze steeds te verbeteren en te veranderen. Continu verbeteren leidt niet alleen tot een betere operationele prestatie, maar kan ook leiden tot een betere meer innovatie-prestatie!
Professionaliteit van continu verbeteren
Er zijn diverse professionaliteitsniveaus van continu verbeteren. In fase 0 van continu verbeteren wordt een betere prestatie gerealiseerd door het doorlopen van de leercurve, dat wil zeggen dat je steeds beter in iets wordt als je het vaak herhaalt, maar niets verandert. Eigenlijk is er nog geen sprake van continu verbeteren omdat het puur om herhaling gaat, niet om systematische verbetering.
Fase 1 van continu verbeteren impliceert lokale incrementele verandering. Door het bestaande binnen dezelfde (technologische) kaders steeds incrementeel te veranderen kan een steeds betere prestatie worden behaald. Maar daartoe moet er (continu) geleerd worden in verbetercycli. In zo’n verbetercyclus moet een verbeterdoel worden vastgesteld, moet worden geanalyseerd waarom en waardoor dat verbeterdoel nog niet is gehaald (wat is de grondoorzaak)), moet worden gebrainstormd over verbeteroplossingen, moeten één of meer experimenteren worden uitgevoerd om de oplossing te testen, en als het ‘werkt’ moet het worden doorgevoerd en geborgd, en dan weer door: Plan-Do-Check-Act.
Tijdens het verbeteren leren betrokkenen doelen stellen, analyseren, experimenteren, brainstormen, oplossingen genereren, implementeren en realiseren. Er is dan sprake van een 2e orde leerproces. Betrokkenen hebben inmiddels geleerd om systematisch te verbeteren en men heeft meer kennis verkregen van de lokale context en de bestaande kaders.
Fase 2: Als een aantal keer een PDCA-cyclus is doorlopen, volgt een overgang naar fase 2. Continu verbeteren heeft immers ook te maken met de wet van de afnemende meeropbrengst, aangezien het gaat om lokaal verbeteren binnen de bestaande kaders. Het wordt steeds moeilijker om het binnen de bestaande kaders nog weer een stukje beter te doen. Maar gelukkig blijken betrokkenen steeds meer open te staan voor nieuwe informatie, is men in staat om nieuwe informatie beter te detecteren, op te slaan, en toe te passen in bestaande processen en procedures. Met andere woorden, het absorptievermogen wordt vergroot, wat een positieve wisselwerking heeft op het vermogen om continu te verbeteren. Bovendien zullen betrokkenen zich gaan afvragen wat er gebeurt als de bestaande kaders iets worden aangepast, wat het kantelpunt is van verbeteren naar vernieuwen. Continu verbeteren blijkt dan ook een ‘dynamic capability’ te zijn, een bekwaamheid om bestaande routines routinematig te verbeteren, wat uiteindelijk kan leiden tot vernieuwen.
Fase 3 start als het continu verbeteren wordt uitgebreid met andere afdelingen en ketenpartners om gezamenlijk grotere verbeteringen te gaan realiseren. De aandacht wordt van lokale verbeteringen vanuit een (werk)procesperspectief verschoven naar een meer integraal systeem perspectief. Deze verbreding kan worden gevonden door niet meer naar het lokale werkproces te kijken, maar te verbeteren door de hele keten te betrekken; een andere mogelijkheid is niet alleen te kijken naar het lokale werkproces, maar het de verbeteraandacht uit te breiden naar secundaire (ondersteunende) processen zoals de besturing of de informatievoorziening waar andere afdelingen bij betrokken moeten worden. Het opstellen van verbeterdoelen met andere afdelingen of zelfs met ketenpartners is veel moeilijker; dat geldt ook voor het doorlopen van andere fasen van de verbetercyclus waardoor het essentieel is dat er en eenduidige verbetertaal is ontwikkeld door en geaccepteerd onder alle betrokkenen.
Twee belangrijke perspectieven op continu verbeteren
Continu Verbeteren als management aanpak verwijst naar de geplande, georganiseerde en systematische processen en routines om voortdurend de procedures, processen en producten / diensten te verbeteren, waarbij iedereen in de organisatie wordt betrokken bij het verbeteren van bedrijfsprestaties. Maar dit is echter slechts één van de twee perspectieven op continu verbeteren: naast een reeks organisatorische werkwijzen en routines die leiden tot een voortdurende stroom van incrementele verbeteringen (i.e. het procesperspectief op continu verbeteren), is het ook een verzameling van vaardigheden van medewerkers die het mogelijk maken te verbeteren, reflecteren en leren (een vermogensperspectief op continu verbeteren).
Procesperspectief: PDCA-cyclus
De procesgeoriënteerde benadering van continu verbeteren is nauw gerelateerd aan de “plan-do-check-act” (PDCA)-cyclus van Deming waarin PLAN verwijst naar het stellen van een verbeteringsdoel; DO verwijst naar de uitvoering van het plan; CHECK verwijst naar het monitoren van de effectieve uitvoering van het plan; en ACT verwijst naar het borgen en standaardiseren van het nieuwe (verbeterde) proces en het stellen van verbeterdoelen voor een nieuwe verbeteringscyclus. Bond (1999) toonde inderdaad aan dat het essentieel is voor continu verbeteren om de PDCA-lus te volgen omdat verbeteren eigenlijk altijd een gestructureerd probleemoplossend verbeterproces nodig heeft, waarbij probleemidentificatie en diagnose, en het genereren en implementeren van oplossingen (kleine verbeteringen) centraal staan.
De PDCA cyclus vormt de basis voor elke standaard verbetertaal dat essentieel is om effectief en efficient te kunnen verbeteren. Een dergelijk verbetertaal omvat de verbeteraanpak (Hoe verbeteren we? Welke stappen volgen we in het verbeterproces? Wie betrekken we bij het verbeteren?) en de verbetermodellen en -technieken (Hoe beschrijven we een proces? Hoe voeren we een grondoorzaakanalyse uit? Hoe gaan we samen brainstormen?).
Vermogensperspectief op continu verbeteren
Het vermogensperspectief legt bij continu verbeteren de nadruk op het ontwikkelen van specifieke bekwaamheden in de organisatie, bijvoorbeeld het vermogen om op systematische wijze problemen op te lossen. Op individueel niveau betekent dit dat werknemers betrokken (engaged) en gemotiveerd zijn zodat en doordat ze de vaardigheden verkrijgen om effectief te verbeteren (en door ook voor beloond worden). Door het continu verbeteren leren medewerkers veranderen en (kleine) veranderingen te implementeren.
Lees mijn laatste posts over Continu Verbeteren:
Faciliteren van continu verbeteren
Het faciliteren van continu verbeteren is een essentieel onderdeel van leiderschap, vooral omdat het de commitment en engagement van medewerkers vergroot, en daarmee de operationele en innovatie prestatie van de organisatie.
Infrastructuur
Continu verbeteren kan worden gefaciliteerd door de juiste infrastructuur (technische mechanismes) in te richten. Belangrijke infrastructurele mechanismes voor continu verbeteren zijn het hebben van een organisatie-specifieke, gemeenschappelijke verbetermethode, training, en visueel performance management.
Klimaat
Naast infrastructurele mechanismen is het belangrijk om ook een klimaat voor continu verbeteren te creëren (sociale mechanismes), dat wil zeggen een omgeving creëren waarin er (psychologische) veiligheid is om te experimenteren, moet er voldoende ‘resources’ en organisatorische ondersteuning zijn om te verbeteren, en de juiste beloningen om continu verbeteren te stimuleren.
Leiderschap
Naast het hebben van een klimaat voor continu verbeteren, is leiderschap ook belangrijk. Leiding geven aan continu verbeteren is, afhankelijk van de CV-professionaliteit binnen de organisatie, meer directief of coachend. Als een team nog niet ervaren is in het gebruiken van de verbetermechanismen is het belangrijk dat de leider directief stuurt op het gebruik ervan, en gelijktijdig zorgt de leider dat medewerkers leren wat het betekent om te verbeteren binnen de context van de verbetermechanismen. Dit kan goed plaatsvinden via het observeren van anderen die leren wat het is om te verbeteren.
Het is de taak van de leider om medewerkers in staat te stellen om continu te verbeteren met behulp van de standaard verbetertaal waarin iedereen getraind is en er mee uit de voeten kan. Een standaard verbetertaal van de organisatie is het geheel van aanpak, methode, tools, technieken en formats voor continu verbeteren. Het standaardiseren van de verbetertaal zorgt ervoor dat, tijdens het verbeteren, betrokkenen zich kunnen focussen op de inhoud: het bepalen van het verbeterdoel, het structureren van het probleem en het analyseren van de werkelijke onderliggende oorzaken. In de praktijk blijkt namelijk dat te weinig tijd en moeite wordt gestoken in het vinden van data (en/of het verkrijgen van materiekennis) om de werkelijke oorzaken van problemen te vinden, de belangrijkste valkuil van (continu) verbeteren is. Onvoldoende training van deelnemers (te weinig investeren, te weinig tijd) en daardoor onvoldoende kennis en begrip van de verbetertaal zijn ook veel genoemde valkuilen.
Samen met medewerkers zijn de leiders verantwoordelijk voor (het gezamenlijk ontwikkelen van) een verbeterstrategie en -aanpak, voor het stimuleren en faciliteren van continu verbeteren door een infrastructuur en cultuur van continu verbeteren te ontwikkelen en daarvoor ook voldoende middelen ter beschikking te stellen. In feite is de leider vooral verantwoordelijk voor het ontwikkelen en verbeteren van de infrastructuur en systemen voor continu verbeteren en zijn de medewerkers verantwoordelijk voor verbeteren van hun werkprocessen.
Meten = weten
Een belangrijke voorwaarde voor continu verbeteren is betrokkenheid van medewerkers. Het ontwikkelen van een klimaat en infrastructuur voor continu verbeteren zijn belangrijk om continu verbeteren te faciliteren, maar daarbij wordt er automatisch van uitgegaan dat medewerkers betrokken en zelfs eigenaarschap nemen voor het uitvoeren van continu verbeteractiviteiten omdat het de zelfeffectiviteit van een werknemer voor continue verbetering verhogen, ofwel het vertrouwen van de medewerker in de eigen bekwaamheid om continu verbeteractiviteiten goed te kunnen uitvoeren. Dat is belangrijk omdat zelfeffectiviteit als een belangrijk element wordt gezien van theorieën over motivatie.
Of werknemers daadwerkelijk bijdragen aan continu verbeteren niet alleen afhankelijk is van iemands interesse om deel te nemen, maar ook wordt bepaald door iemands persoonlijke vaardigheden met betrekking tot continue verbetering, is het verstandig dat organisaties zowel de betrokkenheid als de mate van zelfeffectiviteit voor continu verbeteren gaan meten. Aangezien er nog geen goed instrument bestond om dit te meten, heb ik het recent zelf ontwikkeld en gevalideerd.
Publicaties over continu verbeteren
M.F. van Assen & B.A. Lameijer, 2023. The service concept – a missing link in lean for services. Total Quality Management & Business Excellence. 34 (15-16): 2027-2045.
M.F. van Assen, 2021. Training, employee involvement and continuous improvement – the moderating effect of a common improvement method. Production Planning & Control. 32 (2): 132-144.
M.F. van Assen, 2021. Lean, process improvement and customer-focused performance. The moderating effect of perceived organisational context. Total Quality Management & Business Excellence. 32 (1): 57-75.
M.F. van Assen, 2020. Empowering leadership and contextual ambidexterity – the mediating role of committed leadership for continuous improvement. European Management Journal. 38 (3): 435-449.
M.F. van Assen & J. de Mast, 2019. Visual performance management as a fitness factor for Lean. International Journal of Production Research. 57 (1): 285-297.
