Het centrale thema binnen mijn onderzoek is “het ontwikkelen, realiseren en managen van de excellente & ambidextere organisatie” waarop je kunt voortbouwen.
Operationeel excellente organisaties blinken op meerdere fronten uit. Managers van excellente organisaties hebben het vermogen om te kunnen omgaan met de vele management paradoxen waar ze voortdurend mee geconfronteerd worden, bijvoorbeeld: excelleren = optimaliseren én innoveren. Dat komt terug in mijn onderzoek.
Onderzoek naar contextual ambidexterity
In de wetenschappelijke literatuur is al veel gepubliceerd over Organisatie Ambidextrie – het tegelijkertijd aandacht kunnen geven aan exploratie (zoekprocessen, ideegeneratie, variatie genereren) en exploitatie (maakprocessen, variatie eliminatie). De verdeling van deze twee ogenschijnlijk tegengestelde activiteiten van ambidextrie werd meestal ofwel in de tijd geadresseerd (gescheiden in tijd – zoals bij innovatie) of op verschillende locaties geadresseerd (gescheiden in locatie). Contextuele ambidextrie vindt plaats als de twee tegengestelde activiteiten op dezelfde locatie gelijktijdig worden uitgevoerd. Veel is al bekend welke factoren dat mogelijk maken, echter blijft het nog onduidelijk hoe je dat in de praktijk moet organiseren binnen een team en/of hoe je medewerkers kunt (helpen) ontwikkelen om ambidexter gedrag op het werk te tonen.
Stel een operationeel team wil/moet meer ambidexter worden. Hoe ziet het groeimodel voor dat team er dan uit? Welke hybride vormen van structurele en contextuele ambidextrie is voor een team dan gechikt en hoe meet en bepaal je dat? Waarmee moet het beginnen? Dit zijn onderwerpen van lopend onderzoek bij onder andere KLM Cargo.
Onderzoek naar het faciliteren en borgen (aan de gang houden) van continu verbeteren
In veel organisaties wordt gesproken over continu verbeteren, maar in de praktijk komt het zelden voor dat structureel (voortdurend en voortbordurend) Plan-Do-Check-Act cycli worden doorlopen. In veel organisaties worden problemen reactief geanalyseerd en opgelost (een soort ex-post verbeteren) wat men dan continu verbeteren noemt, maar dat is het niet – continu verbeteren is meer ex-ante: het loopt al (goed), maar hoe kunnen we het (nog) beter doen?
Hoewel de PDCA-aanpak wellicht het meest eenvoudige managementmodel is om uit te leggen, is het zeker één van de meest lastige modellen om voortdurend, goed in de praktijk toe te passen – welk klimaat (cultuur) en infrastructuur is nodig om daadwerkelijk continu te verbeteren? Hoe zorg je ervoor dat medewerkers op verschillende lagen zich blijvend bezig houden met (extra-role) continu verbetergedrag zonder dat men daar extra voor beloond wordt – in veel organisatie-omgevingen krijgt het oplossen van operationele problemen meer waardering dan goede (root-cause) analyses van zaken die al redelijk lopen en geen acute problemen opleveren.
Momenteel hou ik me bezig met enkele onderzoeksprojecten op het gebied van continu verbeteren (met onder andere de volgende vragen/onderwerpen):
- Welk verschil maakt individuele oriëntatie (control versus commitment) op het invoeren van ondersteunende factoren om ervoor te zorgen dat de medewerker zich meer gaan bezig houden met continu verbeteren (CV)?
- In hoeverre bepalen CV-gerelateerde trainingen, eerder opgedane ervaring met CV en/of CV-gerelateerde self-efficacy de gerealiseerde CV-activiteit (prestatie)? En hoe meet je CV-gerelateerde self-efficacy?
M.F. van Assen, 2021. Training, employee involvement and continuous improvement – the moderating effect of a common improvement method. Production Planning & Control. 32 (2): 132-144.
