Lean en Agile worden vaak in één adem genoemd. Wat mij betreft zijn beide organisatie- en verbeterfilosofieën belangrijke onderdelen binnen het Operational Excellence paradigma, maar zijn ze fundamenteel verschillend. Lean is vooral een praktische verbetermethode waarin het reduceren van verspilling en het vinden/vasthouden aan de standard operating procedure centraal staan, wat bijdraagt aan het elimineren van de ongewenste variabiliteit en onzekerheid. Agile daarentegen is juist gericht op het adapteren (organiseren) van variabiliteit en het kunnen opvangen van onvoorspelbaarheid.
Lean Management. Lean gebruikt klantwaarde en de processen (de waardestroom) als aangrijpingspunten, waarbij klantwaarde wordt gerealiseerd door de processen zodanig in te richten dat zij eenvoudig en voorspelbaar zijn, maximale kwaliteit leveren en waarde toevoegen, en dat zij niet sterk variëren, fouten verbergen of suboptimaal zijn. De manier om processen te analyseren is aan de hand van value stream maps waarin de huidige situatie in kaart wordt gebracht (current state) met daarin alle processen, de stroom van producten of diensten en de informatiestromen met daarin onder andere de belangrijkste prestatie-indicatoren zoals de gerealiseerde bewerkingstijd, doorlooptijd, bezetting, en first-time-right indicatoren. De gewenste situatie wordt gedefinieerd vanuit de criteria van waarde toevoeging, voorspelbaarheid, maximale kwaliteit en zero waste (geen verspilling).
De basis van Lean is operationele stabiliteit. Het werk in een Lean omgeving dient immers in een continue stroom, met seriegrootte 1 en in een vast ritme (volgens vaste takt tijden) te worden geproduceerd. Dit noodzaakt dat alle aspecten van het operationele voortbrengingssysteem voorgeschreven en onder controle zijn, zodat er een onbelemmerde doorstroming van het werk (zonder verspillingen en zonder wachttijden) mogelijk is. Daarvoor moet de orderportefeuille een stabiele omvang qua vraag en een stabiele mix aan producttypen hebben en moeten orders tijdig en nauwkeurig zijn (liefst zonder seizoenspatronen). De productieschema’s zijn ook zo veel mogelijk gestabiliseerd en genivelleerd zodat er geen belastingpieken ontstaan. Ook moeten de bedrijfsmiddelen en resources (machines) ‘het doen’ en beschikbaar zijn zoals gepland, en moet het aanwezige personeel juist gekwalificeerd zijn. Om uniformiteit (of beter gezegd operationele stabiliteit) te bereiken in het voortbrengingssysteem kent Lean (of eigenlijk het TPS-systeem) vier basisregels:
Regel 1: al het werk moet in hoge mate worden gespecificeerd in een Standard Operating Procedure (SOP) wat betreft taakinhoud, volgordelijkheid, timing en uitkomst. Dit is een erfenis van scientific management.
Regel 2: elke (interne en externe) klant-leveranciersrelatie moet direct zijn en worden vormgegeven als een ondubbelzinnige ja/nee-uitwisselingsrelatie.
Regel 3: het proces (routering) voor elk product en/of dienst moet eenvoudig en direct zijn.
Regel 4: elke verbetering moet worden gemaakt volgens de principes van de best bewezen verbetermethode onder begeleiding van een meester (meestal de Lean-coach ofwel Lean-sensei) op het laagst mogelijke niveau in de organisatie.
In front-office omgevingen moet natuurlijk ook de onnodige klantgeintroduceerde variabiliteit worden gereduceerd (zeker als de klant niet extra betaald voor meer variatie, mee keuze, mee opties etc), maar moet vooral de goede, gewenste variatie worden opgevangen en georganiseerd. Hier past Lean niet zo goed. Voor meer informatie lees: [download id=”0″]
Agile (wendbaar organiseren) Veel organisaties worstelen met Agile in combinatie met Lean management. Agile probeert de voordelen van Lean te combineren met moderne technologische en organisatorische ontwikkelingen om ook in dynamische (onvoorspelbare) organisatieomgevingen te excelleren. Agile bouwt dus voort op Lean. Beide stellen het leveren van producten en diensten van hoge kwaliteit centraal, maar Agile richt zich nog meer dan Lean op het verkorten van de doorlooptijden. Waar Lean vooral beoogt het werk te laten stromen in een relatief stabiele organisatieomgeving, kenmerkt Agile zich door flexibiliteit en wendbaarheid in het kunnen omgaan met onvoorspelbare veranderingen, onzekerheid en dynamiek, door snelheid in processen en in te zetten competenties. Lean is veel meer gericht op standaardisatie en uniformeren om operationele stabiliteit te bewerkstelligen, terwijl Agile verspilling beschouwt als een beperking van snelheid en flexibiliteit. Dus waar Lean zich meer richt op standaardisatie (efficiëntie) richt Agile zich meer op responsiviteit; zie onderstaande tabel.
| Kenmerk | Lean | Agile |
| Primaire focus | Elimineren van verspilling | Wendbaarheid vergroten |
| Samenwerking | Stabiele langetermijnketen | Dynamisch netwerk, korte samenwerkingsverbanden |
| Prestatie-indicator | Output-indicatoren, zoals productiviteit en lage kosten | Indicatoren gericht op vaardigheden en competenties, en focus op klanttevredenheid |
| Procesoriëntatie | Standaardisatie en vasthouden aan de standard operating procedure | Focus op zelfmanagement van medewerker en maximaliseren van autonomie binnen heldere grenzen |
| Planning & coördinatie | Level scheduling, d.w.z. uitvlakken van pieken en werklastbalans | Onmiddellijke respons |
Tabel: kenmerken en verschillen tussen Lean en Agile.
Management van paradox (paradoxaal denken)
Omdat zowel Lean als Agile zich richten op het leveren van de juiste klantwaarde, het halen van hogere productiviteit door het elimineren van verspillingen en omdat ‘dienend leiderschap’ voor beide methoden een ideale vorm van leiderschap lijkt, lijken (sommige instrumenten en technieken van) beide ‘methoden’ elkaar te kunnen versterken. In een lopend onderzoeksproject onderzoeken we de de mogelijkheden om de paradoxale uitersten tussen Lean versus Agile te ‘doorbreken’; zie ook management van paradox, wat leidt tot de Ambidextere organisatie.
