In het artikel ‘Putting the service-profit chain to work’ uit 1994 laten Heskett et al. zien dat er een direct verband bestaat tussen klantloyaliteit en de financiële prestatie van een (service)organisatie. De winstgevendheid op lange termijn gaat samen met de bereidheid van loyale klanten tot herhaalaankopen. De waarde van loyale klanten is niet alleen beperkt tot toekomstige aankopen, maar heeft ook effect via o.a. mond-tot-mondreclame over de dienst en/of de dienstverlener door trouwe klanten. Klantloyaliteit blijkt gerelateerd aan klanttevredenheid, die weer gerelateerd is aan de betrokkenheid en tevredenheid van de servicemedewerker(s) bij de dienstverlening. Klanten zijn vooral loyaal omdat ze tevreden zijn over de dienstverlening en ze correct behandeld zijn door de servicemedewerker(s). Hoe meer tevreden en betrokken de servicemedewerker(s) zijn (en hoe beter ze weten wat van hen verwacht wordt en hoe ze de klant moeten bedienen), hoe meer zij daadwerkelijk de klant tevreden kunnen stellen. Tevredenheid hangt niet alleen samen met betrouwbaarheid (doen wat afgesproken is), maar ook met het snel en effectief afhandelen van ‘bijzondere’ gevallen.
Omdat Operational Excellence for Services in profitorganisaties gaat over het verhogen van de opbrengsten én het verlagen van de kosten, is de theorie achter de service-profit chain van groot belang. Het impliceert dat het operationeel management vooral moet sturen op het professionaliseren van de organisatie zodat zowel de klanttevredenheid als de medewerkertevredenheid vergroot wordt. Overigens laten verschillende onderzoekers zien dat de principes achter de service-profit chain ook geldig zijn voor non-profitorganisaties.
Hogere servicekwaliteit en hogere klanttevredenheid zijn niet automatisch een garantie voor hogere winstgevendheid. Daarvoor moeten natuurlijk ook de benodigde investeringen meegenomen worden (Kamakura et al., 2002): “(…) unless firms are efficient on both frontiers – operational efficiency and customer retention – higher gains in profitability are unlikely to emerge. A firm that is only focused on the inputs of service quality (e.g., how to increase attribute performance) or on its outputs (e.g., how to increase quality perceptions or retention) is unlikely to be as profitable as a firm that manages both.” Het is én … én! Voor het maximaliseren van de operationele winst is het dus noodzakelijk om de klant te behouden door tegen de laagste kosten de juiste gepercipieerde kwaliteit te leveren (doen wat is afgesproken in de perceptie van de klant). Daarvoor is het noodzakelijk om precies te weten wat de klantbehoefte is, dat perfect te vertalen in de juiste ontwerpspecificaties voor het ontwerpen van de juiste dienst en om er vervolgens voor te zorgen dat de juiste middelen en de juiste, gemotiveerde en gecommitteerde medewerkers doelmatig en doeltreffend worden ingezet om de dienst op juiste wijze te realiseren en te leveren.
Het serviceconcept
Het serviceconcept specificeert hoe klantwaarde wordt geleverd; het serviceconcept definieert dus het dienstverleningsproces. Via het serviceconcept is het voor de servicemedewerker duidelijk welke eisen gesteld worden aan de rol die hij vervult en hoe de taken moeten worden uitgevoerd. Er worden niet alleen richtlijnen vastgesteld in het serviceconcept, maar ook regels, (standard operating) procedures en zelfs dienstverleningsscripts. Het gaat hier niet om een volledige inperking van de vrijheid van de servicemedewerker, maar om het verschaffen van duidelijkheid. Met het serviceconcept kan invulling worden gegeven aan vrijheid in gebondenheid. Die duidelijkheid geldt ook voor de klant (als afnemer van de dienst, maar ook als toeleverancier van materialen en informatie of als coproducent in het realiseren van de dienst).
Operational Excellence voor services richt zich op het analyseren, ontwerpen, verbeteren, plannen en besturen van het hele operationele dienstverleningssysteem, in de backoffice én de frontoffice. Het gaat niet alleen om het realiseren van excellente dienstverleningsprocessen, maar ook om de besturing en organisatie van een excellente operationeel dienstverleningssysteem, met als doel te voldoen aan de eisen en wensen van de klanten tegen zo laag mogelijke kosten.
De dienst als ervaring
Vanuit het perspectief van de klant is een dienst een ervaring die hij geleverd krijgt van een dienstverlener in een proces. Hierbij wordt input getransformeerd in een ervaring (klantbeleving) plus een (werkelijke) output, die zowel vanuit het perspectief van de klant (beoordeling van de dienst) als vanuit het perspectief van de organisatie (behalen van targets en doelstellingen) kan worden bezien. Denk aan het behalen van wachttijddoelstellingen in de zorg. Klantbeleving duidt op de directe ervaringen van de klant in het dienstverleningssysteem en komt voort uit de manier waarop de klant wordt behandeld. Het bevat de persoonlijke interactie van de klant met de organisatie, de technologie, de faciliteiten en vooral met de servicemedewerkers. Deze ervaring leidt tot voordelen, emoties, oordelen (waaronder de gepercipieerde waarde) en intenties.
Wachttijd- en doorlooptijdreductie
Wachten heeft altijd een negatieve invloed op de gepercipieerde servicekwaliteit, net als snelheid altijd een positieve invloed heeft. Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Niet alleen stijgt de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten met de duur ervan, ook worden ze dan ontevredener over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Hoe ontevredener een klant is over de wachttijd in een dienstverleningsproces, hoe minder hij geneigd is nogmaals een dienst af te nemen van de dienstverlener.
Snelheid, of beter responsiveness, heeft altijd een positieve invloed op de servicekwaliteit. Het is belangrijk om te achterhalen hoe lang klanten bereid zijn te wachten voordat dit de beoordeling van de servicekwaliteit negatief beïnvloedt. Ook gaat het hierbij om de werkelijke wachttijd versus de gepercipieerde wachttijd. Daarom zijn klantmanagement, marketing communicatie, het managen van verwachtingen en het beïnvloeden van de kwaliteitsperceptie belangrijke onderwerpen voor Operational Excellence for services. Wachttijdreductie (of wachttijdmanagement) is daarmee essentieel voor alle dienstverleners. En omdat de gepercipieerde wachttijd in de regel langer is dan de werkelijke wachttijd, moet vooral deze ervaren wachttijd worden gereduceerd.
Variabiliteit en buffers in serviceomgevingen
Zoals gezegd, hebben dienstverleningssystemen te maken met veel (soorten) variabiliteit, vaak gerelateerd aan het gedrag van klanten (zie Frei 2006). Daarmee lijkt de relatie tussen doorlooptijd, variabiliteit en capaciteit voor dienstverleners nog belangrijker dan voor productieorganisaties. De beleving van de servicekwaliteit (in termen van betrouwbaarheid, snelheid en kosten) speelt een belangrijke rol bij Operational Excellence voor services. Een dienst heeft immers slechts positieve klantwaarde als de uitkomst van de dienst én de klantervaring (perceptie van de uitkomst) positief is. Bij Operational Excellence voor services gaat het niet alleen om steeds lagere kosten en hogere efficiëntie, maar vooral om kwaliteit, betrouwbaarheid en responsiviteit van het dienstverleningssysteem om precies te voldoen aan de wensen en eisen van de klant.
