Management van variabiliteit
Standaardisatie en uniformiteit zijn belangrijke uitgangspunten van Operational Excellence. Echter, te veel standaardisatie en te veel regels leiden tot verstarring en bureaucratie. Soms is meer maatwerk nodig. Waar variatie geen doel dient, is het verspilling. We spreken daarom ook wel van functionele en disfunctionele variatie. Functionele variatie, ofwel functionele verscheidenheid en diversiteit, moet zo goed mogelijk worden georganiseerd om effectief te zijn. Disfunctionele variatie voegt vanuit het perspectief van het doel geen waarde toe, is dus verspilling en dient geëlimineerd te worden.
Operational Excellence stelt complexiteitsreductie, variabiliteitsmanagement en het streven naar korte doorlooptijden centraal.
Prof.dr.ir. Marcel van Assen
Drie buffers: capaciteit, doorlooptijd en voorraad
Om met variabiliteit om te kunnen gaan, is elk voortbrengingssysteem wetmatig gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit (lees: lagere bezettingsgraad) en tijd (lees: langere doorlooptijd). Andersom kan gesteld worden dat de buffers voorraad, capaciteit en (doorloop)tijd slechts bestaan om de variabiliteit in het voortbrengingssysteem op te vangen. Om in een voortbrengingssysteem met veel variabiliteit korte levertijden te realiseren terwijl er een hoge bezetting vereist is, moet het eindproduct wel op voorraad worden gehouden. Als men geen voorraad eindproducten wil of kan aanhouden en toch korte levertijden wil garanderen, moet de bezettingsgraad laag worden gehouden. Voorraad, capaciteit en doorlooptijd zijn communicerende vaten. Reductie van variabiliteit leidt tot een mogelijke reductie van deze buffers en dat leidt altijd tot prestatieverbetering. Met andere woorden, als men bij gelijkblijvende capaciteit de doorlooptijd wil minimaliseren of de voorraad wil verlagen, dan moet de variabiliteit in het voortbrengingssysteem gereduceerd worden. Als dat laatste niet mogelijk is, vertaalt zich dit in een hogere voorraad onderhanden werk, onderbenutting van de bedrijfsmiddelen (ongebruikte capaciteit) of een slechtere klantenservice (lange doorlooptijden, lange levertijden en/of te late leveringen). Dit geldt voor alle voortbrengingssystemen, voor dienstverleningssystemen (waar de voorraad onderhanden werk de klanten in het voortbrengingssysteem zijn) én productiesystemen (waar de voorraad onderhanden werk de onderdelen en halffabricaten in productie zijn).
Elimineren van disfunctionele variabiliteit
Er bestaat dus een soort wetmatigheid dat variabiliteit in elk voortbrengingssysteem per definitie is gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit en tijd (lees: langere doorlooptijd). Er is één uitzondering op deze wet, want variabiliteit kan ook worden opgevangen met flexibiliteit. Met andere woorden. Flexibiliteit reduceert de hoeveelheid buffer nodig om de variabiliteit in een voortbrengingssysteem op te vangen. Maar flexibiliteit is in het algemeen wel een dure methode om onnodige variabiliteit op te vangen. Voorbeelden van flexibiliteit zijn het inzetten van multi-skilled personeel en het inzetten van zogenaamde vliegende keepers (floaters) om capaciteitspieken op te vangen.
Het gevolg hiervan voor Operational Excellence is dat het management de (ongewenste) variabiliteit zo veel mogelijk dient te reduceren, en de (overige) variabiliteit die gewenst is op moet vangen met flexibiliteit en/of het bewust kiezen en managen van de juiste buffersoorten en bufferhoeveelheden: (doorloop)tijd, capaciteit of voorraad. De operationeel excellente organisatie heeft de juiste variatie tegen de laagste kosten opgevangen met de juiste buffersoorten, bufferhoeveelheden en/of flexibiliteit.
Organisaties zijn vaak niet excellent in het elimineren en opvangen van verstoringen (variatie). Managers ontwikkelen vaak ad-hoc-oplossingen voor de operationele problemen: praktische oplossingen, om ervoor te zorgen dat de output gehaald wordt of de leverbetrouwbaarheid voldoende is. Voorbeelden zijn het creëren van extra voorraad eindproducten om te anticiperen op verstoringen (spoedorders), overwerken, tijdelijk inhuren van extra personeel of het inpassen van extra kwaliteitscontroles. De ware onderliggende oorzaak voor al deze maatregelen is onbeheerste variabiliteit. Managers bufferen dat op drie manieren. Met ‘tijd’ door bijvoorbeeld het inbouwen van slack (meer speling) in de planning, met ‘capaciteit’ door het beschikbaar stellen van extra bedrijfsmiddelen (overwerken, tijdelijk personeel of het uitbesteden van processtappen) en met ‘voorraad’. Dit gaat gepaard met hoge kosten.
Oplossing: elimineer alle disfunctionele variabiliteit en organiseer alle functionele en niet-elimineerbare variabiliteit zodanig dat de bufferkosten minimaal zijn.
