Ketenmanagement

Management van interne dienstverleningsketens

De meeste dienstverlenende organisaties hebben één of meerdere (interne) ketens waarbij verschillende afdelingen in een keten moeten samenwerken om een bepaalde dienst te creëren en te leveren. Daarbij kan de afnemer diverse rollen vervullen; niet alleen die van “klant”, maar ook als leverancier van informatie en/of materialen en als coproducent. In een dienstverleningsketen moeten de ketenschakels samenwerken om gezamenlijk een oplossing te bieden voor het probleem of de behoefte van die afnemer. Als de samenwerkende ketenschakels in co-creatie met de afnemer informatie verzamelen, en vervolgens deze informatie bewerken en analyseren om weloverwogen keuzes te maken of besluiten te nemen, noemen we de keten een beslissingsketen. De dienst is dan een beslissing: een ontwerp, een plan of een toewijzing/afwijzing. Voorbeelden zijn het klantspecifiek ontwikkelen van een productontwerp in een productieomgeving, het verstrekken van een nieuwe hypotheek binnen de financiële dienstverlening, het afhandelen van een bezwaarschrift of het toewijzen van een uitkering bij een overheidsinstelling. In al deze ketens werken meerdere afdelingen en/of actoren samen en in co-creatie met een afnemer om te komen tot een besluit/ontwerp/plan/toetsing.

Voorbeeld van een dienstverleningsketen

Een voorbeeld van een dienstverleningsketen is geïllustreerd in onderstaande figuur, waarbij drie schakels (functionele afdelingen) in de keten van elkaar afhankelijk zijn om gezamenlijk te komen tot een beoordeling en afhandeling van de vraag van de afnemer. Vaak is er ook een afdeling beleid & toezicht betrokken om de kaders (bijvoorbeeld het toetsingsbeleid of de uitvoeringsrichtlijnen) te stellen en/of daarop te toetsen. Deze afdelingen stellen, soms in samenwerking met diverse externe instanties, de spelregels vast waar in de keten mee gewerkt moet worden.

Een keten bestaat uit twee of meer samenhangende processen, waartussen niet persé volgorderelaties hoeven te bestaan, die door twee of meer ketenschakels (afdelingen of teams) worden uitgevoerd om als totaal een specifieke waarde of resultaat voor de afnemer op te leveren. De samenhang in een keten wordt vooral bepaald door de afstemming en samenwerkingsrelaties tussen de verschillende ketenschakels. Het besturen van de in- en output van de interne klant-leveranciersrelaties tussen de ketenschakels is belangrijker dan het beschrijven en besturen van de interne processen binnen elke schakel in de keten, omdat juist op deze schakelmomenten vaak problemen ontstaan.

Deze servicemedewerkers die werkzaamheden in de keten uitvoeren vallen hiërarchisch meestal onder de verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers (lijnmanagers). Dit leidt tot de vorming van een matrixorganisatie; zie onderstaande figuur. In deze structuur is de ketenorganisatie voornamelijk gericht op de klant-specifieke dienstverlening en de logistieke prestaties richting de afnemer. De lijnorganisatie richt zich dan vooral op het ontwikkelen en leveren van specifieke inhoudelijke kennis en vaardigheden en de financiële prestaties van de afdeling. In de praktijk leidt tot spanningen bij het bepalen wanneer welke taken voor welke keten moeten worden uitgevoerd en hoeveel capaciteit de lijn moet inzetten om zowel de prestaties van de ketens als die van de afdelingen te optimaliseren.

Ontwikkelingen binnen dienstverleningsketens

Dienstverlenende organisaties en daarmee hun dienstverleningsketens staan steeds meer onder druk door toenemende, vaak tegengestelde eisen.

1. Door incidenten/schandalen wordt het toezicht steeds strenger.Een belangrijk concept bij het inrichten van dienstverleningsketens is het serviceconcept.
2. Door toenemende marktwerking ligt de focus steeds meer op efficiëntie.
3. Door digitalisatie meer transparantie waardoor snelheid een vereiste is geworden.
4. Door betere informatie stellen afnemers steeds hogere eisen.
5. Door digitalisatie is er een trend naar meer zelfsturing.
6. Door een steeds krappere arbeidsmarkt steeds minder capaciteit.

Dilemma’s & problemen binnen dienstverleningsketens

Door genoemde externe ontwikkelingen en eisen ontstaan er enkele managementdilemma’s ten aanzien van het organiseren van dienstverleningsketens:

• Afnemers hebben hoge verwachtingen over de snelheid waarmee de dienst wordt geleverd terwijl de organisatie kampt met mogelijke tekort aan capaciteit (personeelsgebrek).
• Stakeholders, anders dan de afnemers, vereisen een hoge mate efficiëntie (onder andere vanuit kostenperspectief, maar ook vanwege krapte op de arbeidsmarkt) en tegelijkertijd een hoge mate van betrouwbaarheid van de dienstverlening wat in het algemeen tot een hogere mate van (detail) sturing op de activiteiten per schakel in de keten leidt om een hogere capaciteitsbenutting (bezettingsgraad) te realiseren, terwijl vanuit de gedachte van zelforganisatie er juist meer autonomie bij de medewerker zou moeten komen te liggen.
• De versterking van dergelijk “silo denken” binnen de keten als gevolg van het vergroten van de efficiëntie in de ketenschakel leidt vaak tot een minder effectieve en efficiënte keten vanwege verminderde afstemming en meer onbalans in de keten.
• Door de behoefte aan hogere efficiëntie wordt er directer gestuurd op efficiëntie en het “snel” afhandelen, wat niet altijd leidt tot “in-één-keer goed”, waardoor medewerkers uiteindelijk meer tijd moeten stoppen in het goed afronden van het werk en er minder tijd overblijft voor belangrijke secundaire werkzaamheden zoals training (ontwikkelen van nieuwe vaardigheden) en het continu verbeteren van bestaande processen en werkmethodes.
• Om grip te krijgen wordt vaak gedetailleerder via de lijn gestuurd op de prestaties per afdeling binnen de keten. Elke schakel in de keten krijgt semi-onafhankelijk van elkaar de opdracht om de (interne) ‘servicelevels’ en de productie-doelen te halen.

De ontwikkelingen binnen dienstverleningsketen en de gevolgen daarvan leiden tot verschillende operationele problemen binnen dienstverleningsketens.

Als we een dienstverleningsketen niet goed inrichten en op de juiste wijze aansturen en verbeteren – als de schakels in de keten niet goed op elkaar zijn afgestemd – dan leidt dat tot operationele problemen in de uitvoering met slechte resultaten voor zowel de afnemers als de organisatie; zie onderstaande figuur.