Omgaan met management paradoxen

Veel managers zijn opgegroeid en opgeleid met het idee dat ze strategisch prioriteiten moeten stellen: lage kosten (efficiëntie) of kwaliteit, efficiëntie of flexibiliteit. Strategische keuzes blijken echter zeer gevaarlijk voor de doelmatigheid én doeltreffendheid (en daarmee de continuïteit) van organisaties. Bovendien ervaren ze steeds meer druk om zich ambidexter in te richten, dat wil zeggen gelijktijdig te voldoen aan exploratie (innovatie) én exploitatie (efficiëntie).

De ambidextere organisatie is dan een soort organisatie ‘met twee rechterhanden’, waarin managers kunnen omgaan met paradoxen. Niet alleen plannen, controleren en oplossen, maar ook onvoorspelbaarheid en variatie toestaan om continu te verbeteren. De volatiliteit en onzekerheid van de huidige markten door globalisatie dwingt managers gelijktijdig te snoeien én te groeien, kosten te besparen én te innoveren. Hierna volgen nog een aantal managementparadoxen:

• Outside-in vs. inside-out
• Differentiatie vs. laagste kosten
• Exploratie (effectiviteit) vs. exploitatie (efficiëntie)
• Concurrentie vs. samenwerking
• Meten/cijfers vs. onderbuik/intuïtie
• Controlerend toezicht vs. collaboratief toezicht
• Control (sturing) vs. vrijheid (ruimte)
• Beheersing vs. commitment
• Shareholders vs. stakeholders (medewerkers)
• Centralisatie vs. decentralisatie
• Open vs. gesloten innovatie
• Verbeteren vs. vernieuwen
• Chaos vs. orde (verandering vs. stabiliteit)
• Creatie vs. kapitalisatie
• Leiders vs. managers
• Hard vs. soft (skills vs. change)
• Individu vs. team (collectief)
• Specialisatie vs. generalisatie
• Kwaliteit vs. snelheid

Excellente organisaties blinken (gelijktijdig) op meerdere fronten uit, doordat managers goed kunnen omgaan met de vele paradoxen. Dit gedachtegoed is niet nieuw; zie bijvoorbeeld het boek Excelleren = optimaliseren én innoveren (2008). Toyota is daarvan het beste voorbeeld. Takeuchi, Osono & Shimizu bevestigen dit in het artikel “The contradictions that drive Toyota’s success” (Harvard Business Review, juni 2008). Zij tonen aan dat de kracht Lean, de principes van het Toyota Productie Systeem, ligt in het vermogen van de organisatie om snel, efficiënt en effectief om te gaan met diverse tegenstellingen en tegenstrijdigheden. Enerzijds een strakke (be)sturing voor de allerhoogste efficiëntie vanuit standaard routines en procedures. Anderzijds ruimte voor het uitdagen en ter discussie stellen van die routine en voor experimenten om de standaard routines en procedures te verbeteren. Een opvallende paradox binnen Toyota is de strikte hiërarchie versus de vrijheid van medewerkers om andere meningen en opbouwende kritiek te ventileren.

De sleutel in het omgaan met managementparadoxen ligt in het nauwkeurig onderzoeken van beide uitersten en door anders denken te komen tot nieuwe inzichten en oplossingen. Eén van de bekendste Chinese paradoxen, ‘Wei-Ji’, het Mandarijns woord voor crisis, dat bestaat uit de karakters voor ‘gevaar’ én ‘kans’. Het is dan ook niet toevallig dat voor succesvol veranderen urgentiebesef en soms zelfs een crisis nodig is, omdat de status quo – niets doen – leidt tot de ondergang.

Methoden voor het omgaan met management paradoxen

Paradoxen worden in eerste instantie ontkend (dat wil zeggen gezien als een of/of vraagstuk in plaats van een én-én uitdaging) en vervolgens gezien als een probleem, zeker door managers die geen ervaring hebben met het managen van paradoxen. Hoe meer ervaring een manager daarmee heeft, hoe eerder hij de paradox als een kans zal beschouwen. Het gaat erom dat de manager de paradoxale spanningen onderzoekt, daarmee experimenteert en uiteindelijk het vermogen ontwikkelt om paradoxaal te denken en te handelen; dit wordt ook wel transcendent denken genoemd (Denison, Hooijberg & Quinn, 1995; Harris, 1996).

Voor het omgaan met een paradox (A vs. B) bestaan vier generieke methoden (Poole & Van de Ven, 1989):

1. Oppositie (tegenstelling): A en B gescheiden houden, vooral de verschillen benadrukken en deze verschillen te onderzoeken en vervolgens een keuze maken.
2. Spatiale scheiding: A en B situeren op verschillende organisatieniveaus of locaties.
3. Tijdelijke scheiding: A en B tijdelijk scheiden op dezelfde locatie.
4. Synthese: nieuwe combinatie van A en B, die de tegenovergestelde kenmerken tenietdoet.

Ad 1. Bij oppositie wordt een eenduidige keuze gemaakt door uitersten nauwgezet te onderzoeken en te besluiten welke het beste past.

Ad 2. Bij spatiale scheiding geldt A bijvoorbeeld alleen voor het management en B voor de werkvloer. In geval van de exploitatie-exploratieparadox kan via spatiale scheiding exploitatie gelden voor Productie en exploratie voor R&D. Binnen eenzelfde organisatie hebben beide dan een aparte plaats gekregen. Het nadeel is dat beide afdelingen uiteindelijk moeten samenwerken, wat dan wordt bemoeilijkt doordat ze elk een andere taal spreken: Productie denkt en spreekt in termen van exploitatie (optimalisatie, efficiëntie en standaardisatie) en R&D denkt en spreekt in termen van exploratie (innovatie, effectiviteit en vrijheid in zoeken van vernieuwing). De paradox blijft in stand.

Ad 3. Scheiding in tijd betekent voor de exploitatie-exploratieparadox bijvoorbeeld dat een afdeling zich op maandag tot en met donderdag uitsluitend richt op exploitatie en dat op vrijdag exploratie centraal staat. In vier dagen wordt dan de weekproductie zo efficiënt mogelijk gerealiseerd, wat op vrijdag tijd en ruimte schept voor exploratie van werkgerelateerde verbeteringen en het experimenteren met en uittesten van innovaties. Voor de meeste, op efficiëntie gerichte managers een forse paradigmaverandering, want als je in 4 dagen de weekproductie kunt realiseren waarom dan niet de weekproductie verhogen?

Ad 4. Synthese vergt vaak een paradigmaverandering. De paradox wordt nauwgezet onderzocht, vooral om deze werkelijk te begrijpen. Daarna wordt juist gezocht naar de verbindende elementen, wat uiteindelijk leidt tot een oplossing om met de paradox om te gaan.

Zie het artikel ‘ Participatief toezicht in het two-tier systeem (2407 downloads ) . Een oplossing voor de governance paradox tussen controlerend én collaboratief toezicht’, dat onlangs is verschenen in het Tijdschrift voor Goed Bestuur.