High Performance Context: Focus op Dualiteit
Elke operationeel excellente organisatie, maar zeker excellente dienstverleniende organisaties / dienstverleningsketens worden gekenmerkt door een high performance context – een omgeving met een set van stimuli die mensen motiveert om hoge prestatieniveaus te behalen. Bij high-performance organisaties zijn vooral de sociale ondersteuningsstimuli belangrijk: een collectieve identiteit gebaseerd op een inspirerende missie en duidelijke visie; zinvolheid van het werk met voldoende ontwikkelmogelijkheden; en samenwerking met focus op continu verbeteren en leren.
Tegelijkertijd kenmerkt een high-performance organisatie zich door een veeleisende, resultaatgerichte oriëntatie op prestatiemanagement met duidelijke prestatienormen en een systeem van frequente feedback, waarbij vooraf de sancties bekend zijn voor het niet nakomen van afgesproken resultaten. Deze dualiteit – sociale ondersteuning én prestatiesturing – vormt de kern van een succesvolle high performance context.
DE PARADOX VAN AUTONOMIE EN STURING
Eén van de belangrijkste management paradoxen is die tussen autonomie (ruimte bieden) en sturing (regels en formalisatie). Als managers beschouwen we onze medewerkers als vrije doelgerichte individuen die in hoge mate zelf verantwoordelijk zijn voor hun gedrag en daden. We zijn er steeds meer van overtuigd dat het delegeren van taken en bevoegdheden aan medewerkers en het bieden van ruimte tot hogere inzet en productiviteit leidt. Medewerkers worden meer gemotiveerd als ze de ruimte hebben zich te ontwikkelen en te ontplooien.
Maar we weten als managers evengoed dat sturing nodig is, wat op gespannen voet staat met ruimte bieden. In de ideale high-performance organisatie wordt een vorm van “vrijheid in gebondenheid” gecreëerd waarbij structuur, regels en sturing in balans zijn gebracht met individuele vrijheid op de werkplek.
Merk op dat vrijheid in gebondenheid niet soft is. De Operational Excellence filosofie van Toyota staat bekend om het kunnen omgaan met diverse paradoxen, hard én zacht. Hard sturen op processen en prestatie o.b.v. metingen en analyses, en tegelijkertijd coachend en inspirerend leiderschap bieden op basis van een sociale uitwisselingsrelatie.
Autonomie (vrijheid, ruimte)
- Nadruk op verantwoordelijkheid en autonomie
- Management laat vrij
- Sturen van resultaat
- Ruimte voor experimenteren
- Sociale controle
Sturing (regels, formalisatie)
- Nadruk op standaard routines en procedures
- Management stelt regels
- Sturen op input & proces
- Vasthouden aan best-practice
- Management controle
De mens blijkt een cruciale factor te zijn bij het organiseren van deze ogenschijnlijke tegenstrijdigheid. Onder bepaalde condities (sociale ondersteuning zoals ruimte en waardering krijgen, betrokken worden bij doelstellingen of procesverbetering) blijken medewerkers heel goed in staat om zowel gemotiveerd volgens standaardprocedures te werken als te experimenteren om verbeteringen te vinden.
Uitdagingen bij het ontwikkelen van een high performance context
Het grote gevaar is echter dat traditionele managers snel resultaat denken te halen met een high-performance aanpak, maar teleurgesteld zijn als de baten niet direct, maar pas enkele jaren later zichtbaar zijn. Het ontwikkelen van een high performance context en daar de vruchten van plukken, kost namelijk veel tijd. Het is zeker geen snelle methode om te starten met sturen op top-down opgelegde KPI’s.
Door prestatiesturing te richten op operationele aspecten van het serviceconcept van een dienstverlener (zoals klanttevredenheid, doorlooptijd, kwaliteit van handeling, medewerkerstevredenheid, betrouwbaarheid van informatieoverdracht en aanlevering) en tegelijkertijd inspireren, ruimte en middelen bieden voor ontwikkelen en verbeteren vanuit dat serviceconcept (en bijbehorend doel) biedt mogelijkheden om de operationele problemen in de keten het hoofd te bieden.
De sleutel tot succes ligt in het vinden van de juiste balans tussen harde prestatiesturing en zachte sociale ondersteuning. Dit betekent dat managers niet alleen moeten focussen op het stellen van doelen en het meten van resultaten, maar ook op het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen, zich kunnen ontwikkelen en worden aangemoedigd om bij te dragen aan continue verbetering.
Deze duale aanpak vraagt om leiderschap dat zowel resultaatgericht als mensgericht is, en dat in staat is om de paradox tussen autonomie en sturing te overbruggen door “vrijheid in gebondenheid” te creëren. Dit is geen eenvoudige opgave en vereist een langetermijnvisie en commitment van het management.
CONCLUSIE: BALANS TUSSEN HARD EN ZACHT
Voor dienstverlenende organiaties en dienstverleningsketens geldt dat het realiseren van de servicebelofte / concept alleen ontstaat wanneer harde prestatiesturing en zachte sociale ondersteuning gelijktijdig en in balans worden toegepast.
Heldere doelstellingen en feedback
Stel heldere, meetbare (keten)doelstellingen op (bijv. klanttevredenheid, doorlooptijd, kwaliteit) én zorg voor frequente, eerlijke feedback.
Duaal leiderschap
Voer duaal leiderschap in: Combineer strakke sturing op resultaten met het bieden van voldoende autonomie en middelen om verbeteringen door te voeren.
Geduld en langetermijnvisie
Wees geduldig: Het opbouwen van een high-performance context kost tijd en vraagt om een langetermijnvisie, niet om snelle top-down KPI-invoering.
Op deze manier worden operationele knelpunten in de organisatie effectief aangepakt en ontstaat een klimaat waarin zowel proces- als mensgerichte doelstellingen samen leiden tot blijvende prestaties. Het is essentieel om te begrijpen dat deze aanpak geen quick fix is, maar een fundamentele verandering in hoe organisaties worden geleid en hoe prestaties worden gestuurd.
