De ambidextere organisatie is in staat om met diverse management paradoxen om te gaan en met de paradox exploratie versus exploitatie in het bijzonder. Afhankelijk hoe het management wil of kan omgaan met de exploratie-exploitatieparadox zijn er verschillende vormen van de ambidextere organisatie mogelijk:
Structurele ambidextrie – de klassieke organisatie
In de structureel ambidextere organisatie zijn de activiteiten gerelateerd aan exploratie gescheiden van de exploitatie-activiteiten door ze op verschillende locaties te laten plaatsvinden. De meest voorkomende organisatievorm om met exploitatie en exploratie om te gaan is de klassieke organisatie waarbij innovatie (exploratie) het eigendom is van een R&D afdeling en exploitatie van de afdeling Productie. Hoewel deze vorm veel voorkomt in de praktijk, is het moeilijk om daadwerkelijk snel te innoveren omdat het nieuwe naar de oude business getransfereerd moet worden. Sommige academici stellen dan ook voor om een volledig duale structuur in te richten waarbij de ene locatie zich volledig richt op het produceren en verkopen van oude producten, diensten en technologie, en dat de nieuwe business unit wordt opgericht als een ‘start-ups’ en zich volledig richt op de ontwikkeling, productie en verkoop van nieuwe diensten. Het nadeel hiervan is dat een organisatie dus de ‘oude business’ uitmelkt en op gegeven moment beëindigd. Coördinatie (sturing) en eventuele integratie van dergelijke compleet verschillende business units worden verzorgd door het topmanagement, dat in deze vorm een zeer belangrijke rol heeft.
Sequentiële ambidextrie – de adaptieve organisatie
In de sequentiële modus wordt exploratie in de tijd afgewisseld met exploitatie; met andere woorden het één tijdelijk verkozen boven de ander. Eigenlijk is er dus onbalans tussen exploitatie en exploratie gecreëerd: de focus ligt dan weer op exploratie en dan weer op exploitatie. De vraag is hoe lang perioden van focus moeten zijn. Als een periode gericht op exploratie snel wordt afgewisseld met een periode gericht op exploitatie dan resulteert dat in chaos omdat de organisatie dan te veel heen en weer wordt geslingerd tussen exploitatie en exploratie. Dat is weinig efficiënt. Als de focus te lang op één van beide ligt, resulteert dit in verstarring. Dat is weinig effectief.
Raisch laat aan de hand van casestudies bij onder andere BMW en Deutsche Bank zien dat het bij sequentiële scheiding in de tijd vaak om hele lange periodes gaat, van een fase van decentralisatie om groei in nieuwe gebieden mogelijk te maken (halverwege jaren ’90 vorige eeuw) naar een fase van centralisatie en bedrijfsbrede integratie (begin deze eeuw) om weer meer winstgevend te worden. Dit is dus een soort varkenscyclus, dat we nauwelijks organisatie-ambidextrie noemen, maar waarbij het meer gaat om herstructureringen als gevolg van grote aanpassingen aan de fundamenteel veranderende omgeving: ´structural shifts shake up the organization and enable explorative learning, which makes temporal separation a beneficial strategy for radical organizational alignments in the face of fundamental environmental change and/or severe performance crises´. Dergelijke structurele verschuivingen zijn vaak erg kostbaar om te implementeren, waardoor tijdelijke scheiding een ongeschikte strategie is voor continue structurele aanpassingen aan kleinere veranderingen in de omgeving. Structurele verschuivingen zijn ook risicovol, omdat ze de bedrijfsvoering compleet verstoren. Daardoor lijkt de sequentiële modus vooral geschikt voor de administratieve en ondersteunende functies van een organisatie.
Contextuele ambidextrie – de ambidextere organisatie
De contextueel ambidextere organisatie organiseert exploitatie en exploratie activiteiten gelijktijdig en op dezelfde plaats, door een context-specifieke integratie van systeem-, structuur-, en gedragsmechanismes. In de contextueel ambidextere organisatie zijn de systemen en structuren flexibeler dan in de structureel ambidextere organisatie, waarbij werknemers zelf beslissen hoe zij hun tijd verdelen tussen activiteiten gericht op exploitatie en activiteiten gericht op exploratie.
Birkinshaw & Gibson beschreven dat voor het realiseren van een ambidextere organisatie harde (technische) en zachte (sociale) infrastructurele en culturele (klimaat) onderdelen nodig zijn om ambidexter gedrag van individuele medewerkers te faciliteren, die ze beschreven als discipline, stretch (ambitieus en uitdagend doelgerichtheid), ondersteunen en vertrouwen. Deze dimensies beschrijven organisatorische aspecten die individuele medewerkers faciliteren om ambidexter gedrag te vertonen. Voor individuen zorgen duidelijke normen, snelle feedback en duidelijke sancties voor discipline; gedeelde ambities, collectieve identiteit en individuele zinvolheid van het werk schept uitdaging; toegang hebben tot middelen, keuzevrijheid en begeleiding zorgt voor de noodzakelijke ondersteuning; en eerlijke besluitvormingsprocessen en betrokkenheid bij beslissingen verhoogt het vertrouwen en commitment van medewerkers. Discipline zet medewerkers ertoe aan om vrijwillig te streven naar de expliciete of impliciete verwachting die door anderen of door henzelf worden gesteld. Het opstellen van duidelijke normen voor gedrag en prestaties, het hebben van een systeem van openhartige en snelle feedback en consistentie bij de toepassing van sancties als doelen niet gehaald worden, dragen bij aan het bevorderen van discipline. Als de ambitieuze doelen overeenkomen met een gedeelde ambitie van de organisatie, passend bij een collectieve identiteit, dan zullen medewerkers persoonlijke betekenis geven aan de manier waarop ze bijdragen aan moeilijke, ogenschijnlijke tegengestelde doelen van een organisatie. Maar daarvoor is wel onderlinge vertrouwen, veiligheid en ondersteuning nodig om te zorgen dat medewerkers proactief activiteiten ontplooien om uitdagende, tegengestelde doelen te realiseren.
Lees ook: M.F. van Assen, G.J.J.B. van den Berg en J.J. Wobben, 2008. De ambidextere organisatie: optimaliseren en innoveren (5609 downloads ) Holland Management Review 119: 61-70. R
