Lean

Lean is inmiddels een containerbegrip geworden. Voor de één is het synoniem met kosten besparen terwijl een ander denkt aan het investeren in training en het ontwikkelen van een cultuur van continu verbeteren. Vooral in de non-profit sector wordt Lean gehanteerd als een methode om medewerkers te stimuleren en te faciliteren in het continu verbeteren van werkprocessen om meer klantwaarde te realiseren. In andere sectoren geldt Lean als methode om kortcyclisch te sturen op resultaat (KPI-sturing waarbij op basis van scrum c.q. staand overleg & dagstarts de voortgang van het werk wordt besproken en gecoördineerd).

Centrale doelstelling bij Lean is het realiseren van de juiste klantwaarde via standaardisatie (uniformiteit) en een cultuur van continu verbeteren waarin gestreefd wordt naar perfectie. Standaardiseren is een voorwaarde voor verbeteren. Weten wat klantwaarde is betekent dat men ook weet wat geen klantwaarde oplevert oftewel wat verspilling is. Het idee achter Lean is om verspillingen te reduceren zodat het werk gaat stromen.

Lean is een universeel verbeterproces dat bestaat uit vijf stappen: Value, Value Stream, Flow, Pull en Perfection (het VVFPP-model). Daarnaast kent Lean een aantal standaard verbetertechnieken en -instrumenten, zoals Kano-analyse, VSM, 5S, Kanban en Kaizen-workshops.

Organisaties hebben moeite de vruchten te plukken van Lean

Hoewel het toepassen van Lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is deze filosofie en verbetermethode vooral gericht op het leveren van de juiste klantwaarde en geen methode om kosten te besparen. Organisaties die bij de start met Lean te veel insteken op bezuinigen en het realiseren van besparingen, hebben moeite de behaalde verbeteringen op lange termijn te borgen. Lean is ook niet zo eenvoudig in te voeren of te kopiëren als vaak wordt gedacht.

Spear & Bowen concluderen in hun befaamde artikel “Decoding the DNA of the Toyota Production System” (1999) dat het voor organisaties erg lastig is om het TPS-systeem succesvol te kopiëren; de valkuil is steeds dat het management Lean ziet als een gereedschapskist met verbetertechnieken om (snel) besparingen te realiseren.

Dit zie ik terug in mijn praktijk: steeds vaker word ik gevraagd om Lean-programma’s te toetsen op doelmatigheid en doeltreffendheid: ‘We zijn flink op stoom, er is veel energie, waarom komt er nog niets of niet zoveel uit? Hebben we de juiste snelheid? Doen we het beter of minder goed dan vergelijkbare organisaties? Hoe zwengelen we Lean weer aan?’

Invoeren van Lean kost tijd en capaciteit

Lean is niet iets wat je er even bij doet. Medewerkers kunnen Lean niet even invoeren naast hun reguliere werkzaamheden door rigoureus voorraden te reduceren of naar verspillingen te zoeken en deze vlot weg te nemen. De verspilling bestaat meestal niet voor niets. Het invoeren van Lean vergt dan ook een behoorlijke investering in tijd, capaciteit en geld. Zo stelde Toyota speciale dienstroosters op om ruimte te bieden aan het creëren van een cultuur van continu verbeteren. Bij de opstart van een nieuwe productielijn werd er voor allerlei verstoringen en variaties gebufferd met capaciteit door het aanhouden van een tweeploegenrooster in een 8-4-8-4 schema (waarbij elke 8-uursdienst werd gevolgd door vier uur stilstand voor eventuele uitloop, preventief onderhoud of het doorvoeren van verbeteringen); zie ook het boek Japanese manufacturing techniques: nine hidden lessons in simplicity van Richard Schönberger (1982; p.137). Experimenteren en leren op basis van standaard formats onder begeleiding van een ervaren coach (Lean sensei) is een belangrijk kenmerk, maar dat ontslaat andere leidinggevenden niet van de plicht te zorgen voor borging door continue managementaandacht.

Lean in dienstverlenende & non-profit organisaties

Lean is in geval van dienstverlening vooral geschikt in stabiele omgevingen met een redelijkerwijs repeterende klantvraag en operationele stabiliteit. Het wordt daarom vooral toegepast in dienstenomgevingen met commodity-/backofficeprocessen. In de backoffice ligt het accent immers op standaardisatie, vereenvoudiging en efficiëntie. In meer dynamische dienstverleningsomgevingen zijn methoden als quick response management en agile management (wendbaar organiseren) meer geschikt.

Dit wil overigens niet zeggen dat Lean geen toegevoegde waarde heeft voor dynamische projectmatige dienstverlenende en non-profit organisaties. Net als bij Lean staan bij service management de klant en het leveren van klantwaarde centraal. Daarnaast neemt Lean het primaire proces (de waardestroom) als uitgangspunt, wat ook uitstekend bij service management past; een dienst is immers een proces bestaande uit een serie van activiteiten om klantwaarde te leveren. Veel dienstverleners kunnen nog veel met Lean bereiken door diverse vormen van (kantoor)verspillingen te elimineren. Onderzoek laat zien dat in veel dienstverleningsprocessen de hoeveelheid niet-waardetoevoegende activiteiten nog altijd veel groter is dan de hoeveelheid waardetoevoegende activiteiten. De gemiddelde procesefficiëntie (PE) in dienstverlening – de hoeveelheid waardetoevoegende tijd gedeeld door de totale doorlooptijd – is minder dan 10%. Dat geldt zeker voor de meeste non-profit dienstverleningsprocessen.

Borgen van verbeteringen door continue managementaandacht

Continue managementaandacht (zie ook het boek Alles wat je aandacht geeft, groeit van Smit & Tjepkema, 2003) leidt ertoe dat verbeteringen geborgd worden. Dat gebeurt effectiever met de bottom-up implementatieaanpak van Operational Excellence dan in een top-down aanpak omdat betrokkenen de verandering doorleven, deze eventueel zelf kunnen bijsturen en zelf het voordeel ervan ervaren. Zonder continue (management)aandacht blijkt een verbeterd proces na enige tijd al niet meer te werken zoals bedoeld en meestal ook vastgelegd was; er vindt een terugval plaats. Verbeteren is sowieso een continu proces, waarbij een verbetering een dynamisch evenwicht is, een tijdelijke toestand die te zien is als ‘voorlopig het beste’ maar dat men poogt verder te verbeteren. Daarvoor is continue aandacht en commitment van het lijnmanagement nodig. Uit mijn onderzoek met de OpX-Thermometer blijkt ook dat hoe meer het management continu verbeteren ondersteunt, hoe intensiever een organisatie gebruikmaakt van verbeterinstrumenten en technieken en hoe hoger de opbrengsten van procesverbeteringen.

---

Meer lezen over Lean: 

Handboek Lean Management is bedoeld voor iedere organisatie die doelmatigheid en doeltreffendheid van belang acht: zowel productiebedrijven als dienstverlenende organisaties. Het biedt managers én adviseurs handvatten voor het invoeren en realiseren van Lean.

Organisaties die met Lean aan de slag zijn gegaan, geven aan dat ze goed in staat zijn het laaghangende fruit te plukken: verbeterworkshops zijn succesvol uitgevoerd en de zichtbare verspillingen geëlimineerd. In veel gevallen zijn kostenbesparingen gerealiseerd terwijl de klant sneller en beter wordt geholpen. Maar tegelijkertijd weten deze organisaties niet goed hoe ze verder moeten, hoe ze de grote besparingen moeten realiseren, laat staan dat ze precies weten hoe ze Lean moeten borgen in de organisatie.

Handboek Lean management:

• biedt inzicht in de werking en de (on)mogelijkheden van Lean management in de praktijk
• behandelt alle facetten van Lean: van gestandaardiseerd werk tot Lean leiderschap
• geeft helder aan hoe u Lean management succesvol kunt inzetten
• bevat onmisbare handvatten om Lean in te voeren in uw organisatie
• biedt een praktisch overzicht van de belangrijkste concepten en modellen voor Lean.