De
paradoxale tegenstellingen van Toyota: Gyakusetsu! Toyota is met het Toyota Productie Systeem de grondlegger van Lean, maar Toyota houdt niet strak vast aan de vermeende uitgangspunten en principes van Lean zoals die in de jaren negentig zijn opgetekend. Lean is voor Toyota geen doel. Tegenwoordig is het duidelijk dat het succes van Toyota mede afhankelijk is van haar vermogen om blijvend interne paradoxale spanningen te creëren en dat te gebruiken voor optimalisatie en innovatie; zie Takeuchi , Osono & Shimizu (2008). In zekere zin is Toyota het voorbeeld van de ambidextere organisatie – de organisatie die gelijktijdig weet om te gaan met de tegengestelde uitersten van diverse managementparadoxen: exploitatie én exploratie, vernieuwen én verbeteren, stabiliteit én chaos. Managers in de ambidextere organisatie kunnen omgaan met schijnbare tegenstrijdigheden. Niet alleen plannen, controleren en oplossen, maar ook onvoorspelbaarheid en variatie toestaan, die nodig zijn voor verandering. Volgens Osono, Shimizu & Takeuchi (2008) wordt het succes van Toyota niet goed begrepen door buitenstaanders die het vooral hebben over de harde, technische kant van het TPS-systeem (de verbeterinstrumenten en ‑technieken van Lean), terwijl de zachte, sociale kant veel meer het succes van Toyota bepaalt. Toyota wordt gekenmerkt doordat het management de volgende tegenstrijdigheden opzettelijk in stand houdt
- Geleidelijke vooruitgang (stapsgewijze verbeteringen) versus het nemen van grote stappen vooruit (radicale innovaties).
- Het cultiveren van soberheid versus grote uitgaven (forse investeringen) doen.
- Operationele efficiëntie versus redundantie (overvloedigheid).
- Het cultiveren van stabiliteit versus een paranoïde mindset.
- Respecteren van bureaucratische hiërarchie versus het verlenen van vrijheid om afwijkende meningen te hebben.
- Behouden van simpele versus complexe communicatie.
- Teamgebaseerd, begeleid leren en verbeteren (Kaizen onder leiding van een mentor Lean-sensei) versus autonome zelfstudiegroepen (Jishunken) met medewerkers uit verschillende organisatieonderdelen (vergelijkbaar met een Community of Practice).
Hoewel Lean vaak in verband wordt gebracht met ‘mean’, de slanke organisatie, is Toyota inderdaad super-efficiënt, maar gelijktijdig kent zij een omvangrijkere overhead dan andere automobielfabrikanten. Osono, Shimizu & Takeuchi (2008) stellen (p. 5): “Every company has meetings, but it is amazing to see how many people attend a Toyota business meeting. Many of the employees who attend do not participate in the discussion. There are also excessive numbers of employees working at the management level whose responsibilities bear no relation to operational or financial performance. (…) Toyota has not utilized its invested capital as productively as other measures of its success, such as revenues, operating margin and net income might imply. (…) What’s more, it [Toyota] is prevalent in its employment of human capital as well.” Toyota heeft op onderdelen meer medewerkers in dienst dan de concurrentie en ze biedt een hoge mate van baanzekerheid. Toyota gaat verder dan de concurrentie om haar medewerkers (trachten te) behouden.
Bovendien investeert ze fors in de ontwikkeling van haar medewerkers via opleidingen en trainingen. In plaats van het Up-or-Out-principe (20-70-10) waar Jack Welch zo befaamd om is geworden (zie Welch & Byrne, 2003), hanteert Toyota het Up-and-In-principe. Osono, Shimizu & Takeuchi (2008) stellen (p. 190 onderaan): “Yet, from 1980 to 2006, as Toyota’s average number of labor hours per car shrank from 39 to 22, its production capacity increased almost threefold to 9,017,000 units and headcount increased sixfold to 286,000. Although manufacturing efficiency increased, workforce growth outpaced increases in production capacity. This seems to contradict the conventional view that higher efficiency leads to a smaller workforce”.
Bestel het boek Extreme Toyota.
