Eén van de leidende principes van OpX is het integraal analyseren, optimaliseren en verbeteren van processen volgens het D-P-PBOI-model.
Evaluatie en optimalisatie volgens D-P-PBOI
OpX gaat om het in samenhang ontwikkelen van het proces, de besturing, de organisatie en de informatievoorziening (PBOI) op basis van een helder doel en het juiste product en/of (interne) dienst. Ik definieer de bedrijfsvoering dus ruimer dan alleen het verbeteren van processen, en ruimer dan het vereenvoudigen van de ondersteunende organisatie (de overhead ofwel de PIOFACH-functies: personeel, inkoop, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting).
Binnen het D-P-PBOI-model is het doel (de geoperationaliseerde klanteisen en -wensen en de getoetste operationele strategie om efficiënt en effectief aan deze eisen en wensen te kunnen voldoen) het uitgangspunt voor het optimaliseren van de operationele bedrijfsvoering. Dit betekent dat allereerst de juiste ontwerpspecificaties en vervolgens het juiste productontwerp en/of dienstontwerp waarmee klantwaarde wordt geleverd, dienen te worden ontwikkeld. Bij het evalueren en analyseren van de operationele bedrijfsvoering is dus de vraag: levert het product en dienst de juiste klantwaarde op? Is het ontworpen volgens Design for Operational Excellence-principes? Lever ik niet te veel of te weinig kwaliteit? Kan ik mijn product of dienst modulair maken? Het model gaat er dus van uit dat veel operationele problemen te voorkomen zijn met het juiste product- en/of dienstontwerp; het product en/of de dienst moet voldoen aan de eisen en wensen van de klant om de juiste klantwaarde te leveren.
Voor service organisaties wordt het product vertaald in een serviceconcept: Het serviceconceptis een in behoorlijk detail beschreven, gedeeld beeld van de geleverde en ontvangen dienst voor een bepaalde klantengroep, en geeft uitleg wat er voor de klant wel (en wat niet) moet worden gedaan en hoe dit moet worden gedaan. Het beschrijft de tastbare én niet-tastbare aspecten van de dienstverlening en maakt integraal deel uit van de waardepropositie van dienstverleners. Het schetst hoe een dienstverlener de waarde en gewenste resultaten van zijn diensten kan realiseren.
Op basis van het doel en het juiste product(ontwerp) / serviceconcept worden vervolgens de primaire processen ingericht en geoptimaliseerd. Daarbij is het zaak niet-waardetoevoegende activiteiten zo veel mogelijk te elimineren en alleen die activiteiten over te houden die echt nodig zijn om het product of de dienst te maken; verspilling en overbodige variabiliteit dienen te worden verwijderd. Bij het evalueren en optimaliseren van de primaire processen gelden de volgende vragen: voegen ze waarde toe? Zijn ze lean, betrouwbaar? Is de output kwalitatief in orde? Is de productiviteit voldoende? Zijn alle activiteiten echt nodig, is er geen sprake van overbodige variabiliteit? Voor de meeste organisaties zijn de processen inmiddels gedetailleerd beschreven. De vraag is of we niet te diep in de procesdetails gaan, omdat het resultaat gericht sturen in de (interne) keten (ketenmanagement) vaak belangrijker is dan het (op papier) optimaliseren van de subprocessen per afdeling.
In het algemeen geldt: Hoe uniformer en slanker processen verlopen (en het werk stroomt), hoe minder regelnoodzaak en besturingsbehoefte er is om ze te coördineren. Dit volgt uit de Wet van Ashby (1960). Bij de besturende processen kijken we vooral naar de noodzakelijke beslismomenten en kritische prestatie-indicatoren (KPI’s). Die moeten in lijn zijn met de hoofddoelstelling van de organisatie en haar (interne) ketens. Indien deze indicatoren goed gemonitord worden en er bij afwijking tijdig acties worden ondernomen, ligt de organisatie op koers. Bij het evalueren en analyseren van de operationele bedrijfsvoering kijken we in de tweede plaats dus naar de besturing: Hoe is de afstemming tussen de processen in de keten en hoe worden ze bestuurd? Zijn de juiste indicatoren ingericht om de PDCA besturingscyclus uit te kunnen voeren? Zijn de juiste stuuroverleggen slank en actiegericht ingericht?
Na de processen en de besturing kijken we naar de organisatie: structuur, functies, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s) van medewerkers, en cultuur. Een cultuur van continu verbeteren is essentieel voor Operational Excellence. Juist als het gaat om de organisatie kan een bedrijfsvoering effectief en efficiënt worden gemaakt. Dit is dan ook het derde aspect waar we naar kijken bij het evalueren en analyseren van de operationele bedrijfsvoering: wie voert welk proces uit? Hoe zijn de TBV’s verdeeld? Is er een cultuur van leren en continu verbeteren?
Natuurlijk is een correcte informatievoorziening noodzakelijk, zodat processen soepel uitgevoerd kunnen worden en voor de besturing de juiste gegevens voor de KPI’s beschikbaar zijn. En wat de organisatie betreft, heeft informatie alles te maken met overlegmomenten (staand overleg, keek-op-de-week bijeenkomsten) en wat elders efficiënt en effectief besproken en geregeld dient te worden door laterale (horizontale) communicatie. Het inrichten van het ondersteunende informatie- en communicatiesysteem voor een efficiënte en effectieve informatievoorziening is dus ook onderdeel van Operational Excellence.
Zie een toepassing van het model in de praktijk: KLM
