Creëer een lerende organisatie

Onder het motto Visie 2016/Operational Excellence werkt Rabobank Nederland in nauwe samenwerking met de lokale banken hard aan het heruitvinden van bankieren.

In het blad Bank-in-Beweging werd dit najaar ingegaan op de betekenis van Operational Excellence voor de Rabobank. Wat vergt dit van directies, leidinggevenden en medewerkers? In deze context is prof.dr.ir. Marcel van Assen geïnterviewd.

Wat vergt een operational excellence operatie van een directie?

‘Allereerst is het geen éénmalige exercitie. Het is niet iets wat je één keer via een project of een programma kunt invoeren. Uiteindelijk moet operational excellence volledig zijn ingebed in de organisatie als een manier van leven waarin continu wordt gestreefd naar perfectie. Het gaat om het leveren van de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten. Niet zozeer om zo veel mogelijk waarde voor de klant! Het gaat erom te doen wat is afgesproken en daarin uitblinken. Een tevreden klant hoeft niet verblijd te worden met extra toeters en bellen om loyaal te worden. Moeiteloze en betrouwbare dienstverlening leidt tot meer loyaliteit dan het bieden van allerlei extra’s.’

Waardoor gaat het vaak mis?

‘Operational excellence vergt voor de meeste organisaties en directies een paradigmaverandering om met de ogenschijnlijke tegenstrijdigheden om te gaan die operational excellence met zich meebrengt. Operational excellence streeft naar het vasthouden aan de standard operating procedures – standaardisatie, beheersing, controle – en biedt tegelijkertijd ruimte voor creativiteit en vrijheid om die gestandaardiseerde best practices uit te dagen. Om met deze operationele paradoxale spanningen te kunnen omgaan, moeten directieleden en managers niet louter denken in geld en kosten, maar in tijd. Tijd is een veel schaarser goed dan geld en veel belangrijker om de bedrijfsvoering op te managen dan kosten. Voor mij is doorlooptijdverkorting dé ultieme interne prestatie-indicator. Doorlooptijdverkorting impliceert immers dat de juiste kwaliteit in één keer goed wordt geleverd en dat de processen en systemen betrouwbaar zijn, dat alles werkt op het moment dat het nodig is. Doorlooptijdverkorting dwingt om fouten en andere vormen van verspilling te voorkomen, waardoor kosten worden bespaard. Doorlooptijdverkorting dwingt om de niet-waardetoevoegende activiteiten te elimineren omdat snelheid nooit bereikt kan worden met waste in een proces. Doorlooptijdverkorting en variabiliteitsmanagement is de manier om de operationeel excellente organisatie te ontwikkelen. Directieleden en managers die deze concepten en de relaties daartussen niet snappen, zullen nooit een operationeel excellente organisatie kunnen ontwikkelen.’

Lees het antwoord op de volgende vragen in het volledige artikel  OpX : Creëer een lerende organisatie (688 downloads) :

Wat zijn de andere valkuilen?

Hoe houd je personeel gemotiveerd?

Hoe houd je gerealiseerde verbeteringen vast?

Wat vraagt dit van medewerkers?

About Marcel van Assen

Marcel van Assen (1969) is adviseur bij OpX Consultants BV en oprichter/trainer van het OpX-Instituut. Daarnaast is hij hoogleraar Operational Excellence bij Tias (School for Business & Society).

Marcel van Assen is co-auteur van een groot aantal artikelen en boeken, waaronder i) Operational Excellence. Van industrie tot dienstverlening, ii) Operational Excellence nieuwe stijl—implementatie, instrumenten en modellen voor een excellente bedrijfsvoering, iii) Praktijkboek Supply Chain Management, iv) Key Management Models, v) Het Groot Managementmodellenboek, vi) Het ManagementWetboek, vii) Strategische Conversatie & viii) Reconfigurations of chains and networks.

Speak Your Mind

*