Prof.dr.ir. Marcel van Assen

Leiderschap

By

Overstappen op Lean Leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar je eigen gedrag willen kijken. Sterker nog: ‘lean leiderschap vormt vaak het grote struikelblok.’

Op 28 juni 2017 verscheen op MT.nl het artikel Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap van Linda Huijsmans, over mijn laatste boek Lean Leiderschap. Uit het interview blijkt dat lean leiderschap het dichtst bij paradoxaal leiderschap staat én tegelijkertijd kenmerken heeft van zowel transformationeel leiderschap, empowered leiderschap en dienend leiderschap. Over paradox gesproken. De juiste leiderschapsstijl op het juiste moment op de juiste plek in de organisatie. Niet of…of, maar én…én!

Conclusie: Lean Leiderschap is ambidexter!

Meer weten over Lean leiderschap? Schrijft u zich dan in voor deze masterclass:

Masterclass Lean Leiderschap

 

By

Lean Leadership styles of senior management

[download id=”4093″]

In dit artikel bespreek ik welke leiderschapsstijl (i.e. transformationeel leiderschap, dienend leiderschap en empowering leiderschap) van het hoger management impact heeft op Lean. Hierbij heb ik Lean geoperationaliseerd in 3 dimensies: i) als een bundel van Lean practices (i.e. een Lean infrastructuur), ii) als de mate van het gebruik van operationele Lean tools, en iii) als een cultuur van continu verbeteren. Ook hebben ik gekeken naar de invloed van Lean-ambassadeurschap van het hoger management en de mate  van het stimuleren van Lean door het hoger management op Lean. Uit het vragenlijstonderzoek (N=199) blijkt dat Lean-ambassadeurschap en het stimuleren van Lean door het hoger management positief bijdragen aan een cultuur van continu verbeteren. Een dienend leiderschapsstijl van het hoger management heeft echter een negatieve invloed op het gebruik van operationele Lean tools, terwijl empowered leiderschap een positieve invloed heeft op het gebruik van operationele Lean tools. Het type leiderschapsstijl van het hoger management heeft geen invloed op de mate van Lean practices.

Abstract: Lean is often considered as a collection of tools and practices that can be used to achieve superior operational and financial performance. However, there is consensus nowadays that the use of Lean tools and practices is a minimum, but not sufficient condition for successful Lean implementations for which a culture of continuous improvement and Lean leadership are also necessary. Though a positive connection is made in literature between Lean leadership and the transformational, servant and empowering leadership styles, empirical evidence is scarce. In this paper, we explore the relationships between these upper management leadership styles and Lean. Survey data of 199 responses from Dutch organizations shows that higher management Lean championship and improvement stimulation is indeed positively related to Lean, though improvement stimulation is particularly related to a culture of continuous improvement. Servant leadership is negatively related to the use of Lean tools and empowered leadership is positively related to the use of Lean tools. No relationships are found between the contemporary leadership styles and Lean practices.

By

Leiderschap voor OpX | Leadership for OpX

Tegenwoordig worden diverse vormen van leiderschap waarin vertrouwen en empowerment van medewerkers centraal staan (zoals coachend leiderschap, dienend leiderschap en inspirerend leiderschap), voorgesteld als panacee voor alle productiviteit- en creativiteitsproblemen in organisaties. Deze vormen van leiderschap worden dan ook in verband gebracht met Operational Excellence.

Dienend leiderschap kenmerkt zich door medewerkers te faciliteren en te ondersteunen, door bescheidenheid van de leider en het erkennen van beperkingen, het nemen van verantwoordelijkheid, doelen stellen, zich op de achtergrond houden zodat de medewerkers de credits krijgen die ze verdienen en moed tonen. Een dienend leider is in staat een leeromgeving voor anderen te creëren waardoor zij kunnen groeien en bloeien.

Dienend leiderschap lijkt dus te passen bij Operational Excellence omdat medewerkers in de operationeel excellente organisatie worden aangemoedigd om te streven naar perfectie; ze worden gefaciliteerd in continu te verbeteren en daarvoor te experimenteren. De operationeel excellente organisatie daagt haar medewerkers uit om kritisch te zijn en voortdurend te leren. Dienend leiderschap lijkt ook te passen bij Operational Excellence vanwege het vermogen van de dienende leider om te kunnen omgaan met management paradoxen. De dienende-leider kiest bij paradoxale spanningen van twee ogenschijnlijk tegengestelde uitersten voor een oplossing waarbij beide zodanig worden verbonden dat het elkaar versterkt.

Een ander type leiderschap dat nauw gerelateerd is aan dienend leiderschap, is ‘empowered leadership’ dat zich kenmerkt door het delegeren van verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid en het initiatief leggen bij de medewerkers. Als medewerkers deze “empowerment” ook zo ervaren, dan leidt dat tot hogere motivatie, meer zelfstandigheid en hogere mate van zelfvertrouwen. De vermeende voordelen van empowered leiderschap zijn betere interne samenwerking, klantgerichter werken, effectievere werkprocessen, minder bureaucratische procedures en hogere taakmotivatie door medewerkers.

Moderne vormen van leiderschap waarbij medewerkers meer worden gemotiveerd, hebben de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekregen. Efficiëntie staat daarbij voorop: gemotiveerde, gecommitteerde en geïnspireerde medewerkers werken doelmatiger en meer doeltreffend dan medewerkers die orders moeten opvolgen als een bevel en daarop worden gecontroleerd.

De operationeel excellente organisatie biedt ruimte aan creativiteit en leren, maar houdt tegelijkertijd ook strak vast aan operationele stabiliteit, strikte regels, normen en procedures (de standard operationg procedures). Hierbij passen transactioneel en transformationeel leiderschap.

Beheersing en sturing gaan in de operationeel excellente organisatie hand-in-hand met commitment en motivatie: het gaat om vrijheid in gebondenheid. Welke type leiderschap is nu geschikt? Om te onderzoeken welke specifieke leiderschapskenmerken gerelateerd zijn aan specifieke dimensies en/of specifieke levensfasen van de operationeel excellente organisatie, hebben we daartoe een soort ‘thermometer’ ontwikkeld voor Operational Excellence. Hiermee wordt de Operational Excellence professionaliteit van een organisatie gemeten langs de dimensies van het D-PPBOI. Bovendien hebben we in deze thermometer een aantal belangrijke constructen (kenmerken) opgenomen over leiderschap:

  • Empowered leiderschap: met name de constructen ‘leiden via voorbeeld’, ‘participatief besluitvormen’, ‘informeren’, ‘betrokkenheid /interacteren met het team’ [1].
  • Dienend leiderschap: met name de kenmerken ‘ondersteuning bieden’, ‘empowerment’, ‘op de achtergrond opereren’, ‘bescheidenheid/leren van kritiek’ [2].
  • Transactioneel leiderschap: met name het kenmerk ‘belonend/bestraffend stuurgedrag’ [3].
  • Transformationeel leiderschap: met name de kenmerken ‘heldere toekomstvisie’, ’inspirerend communiceren’, ’uitdagen’, ’rekening houden met belang medewerker’ en ‘complimenteus’.

Hoewel dit instrument nog in de testfase zit, kunnen we al stellen dat de eerste resultaten interessant zijn gezien de hoge validiteit van de constructen en de gevonden correlaties tussen bovengenoemde constructen. Het lijkt erop dat vooral inspirerend leiderschap als onderdeel van transformationeel leiderschap, bestaande uit de dimensies ‘heldere toekomstvisie’, ’inspirerend communiceren’ en ’uitdagen’ positief gecorreleerd is met Customer Response Performance en Process Improvement Performance.

Leiderschap als multi-dimensionele variabele lijkt een negatieve invloed te hebben op het gebruik van planning tools, improvement tools en process mapping tools voor Operational Excellence, alsmede negatief gecorreleerd met Operational Excellence. Wel lijkt deze variabele Leiderschap positief  gecorreleerd te zijn met Customer Response Performance. Het lijkt er op dat operationeel excellente organisaties niet voorop lopen met moderne/nieuwe vormen van leiderschap. Vervolg onderzoek moet meer duidelijkheid verschaffen.

[1]    Arnold, J.A., S. Arad, J.A. Rhoades & F. Drasgow, 2000. “The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of new scale for measuring leader behaviors”. Journal of Organizational Behavior 21: 249-269.

[2]    Dierendonck, D. van & I. Nuijten, 2010. “The servant leadership survey: development and validation of multidimensional measure”. Journal of Business Psychology 26 (3): 249-267.

[3]    Podsakoff, P. M., Tofor, W.D., R.A. Grover & V.L. Huber, 1984. “Situational moderators of leader reward amd punishment behaviors; fact or fiction?”. Organizational Behavior and Human Performance, 34: 21-63.