Lean Management: Kunst of Kunde?

Op 20 November zal ik in het Conference Center High Tech Campus spreken op een mooi Lean-event dat door Jeroen de Mast (Holland Innovative) wordt georganiseerd. Ik zal daar vooral ingaan op het ontwikkelen van een infrastructuur voor het succesvol toepassen van Lean en het ontwikkelen van cultuur en leiderschap om continu te verbeteren.

 

Lid promotie commissie UvA

Op 17 oktober was ik als commissielid bij de promotie van Bart Lameijer in de Agnietenkapel. Een interessante dag waarbij we promotiekandidaat Lameijer flink aan de tand hebben gevoeld over zijn proefschrift “Implementing Lean Six Sigma in Organizations” dat hij heeft geschreven binnen IBIS UvA.  Eén van zijn belangrijke bevindingen is dat Lean Six Sigma niet via een standaard programma-aanpak ingevoerd kan worden omdat organisaties bij de invoering ervan te maken krijgen met diverse context-/organisatiespecifieke leer-events. Dit betekent dat de huidige praktische én wetenschappelijke implementatie en maturiteit modellen voor Lean six sigma niet (echt) werken aangezien ze allemaal het implementeren van LSS als een generiek off-the-shelf proces beschouwen.

Dit past precies bij wat ik in Hoofdstuk 7 van het Handboek Lean Management beschrijf, namelijk dat er verschillende valse starts en aandachtspunten zijn voor het invoeren en realiseren van Lean, waaronder dat het golf-gewijs invoeren van Lean , via een soort wasprogramma, niet werkt – ondanks de goedbedoelde adviezen van adviesbureaus die de succesverhalen van enkele financiële dienstverleners proberen te kopiëren. De valkuil is echter dat een dergelijk programma wordt ingericht als een traditioneel veranderprogramma, terwijl het opgezet en uitgevoerd dient te worden in Lean-perspectief met aandacht voor het ontwikkelen en professionaliseren van de organisatie met allerlei contextspecifieke vragen.

Zie ook de genoemde tips in hoofdstuk 7 van het Handboek Lean Management:

  • Zet Lean in als ontwikkelmethode om de operationele organisatie te professionaliseren. Communiceer goed, juist en voortdurend.
  • Verwacht geen wonderen van een management-methode zoals Lean Six Sigma. Het gaat om volhardendheid, plannen, faciliteren, continue managementaandacht en werkelijke betrokkenheid bij verbeteren en vernieuwen.

IBIS UvA is onderdeel van de Universiteit van Amsterdam dat hoogwaardige Lean Six Sigma opleidingen aanbiedt: van Green tot Master Black Belt

De Agnietenkapel is een middeleeuwse kapel dat door  de Universiteit van Amsterdam wordt gebruikt voor academische plechtigheden zoals promoties en afscheidscolleges

 

 

Lid promotie commissie Bradford DBA

Op 18 september 2017 zal ik als externe commissielid DBA-student Van Beers scherp ondervragen over zijn thesis “The impact of Lean on the management model of a university hospital”. De zitting (viva) vindt plaats bij de University of Bradford School of Management in Bradford (UK), één van Europa’s top-60 business schools.

Over Bradford School of Management:

The University of Bradford School of Management is one of an elite group of less than 1% of business schools with the “Triple Crown” of accreditations (AACSB, AMBA, EQUIS). The School is consistently ranked by the Financial Times as one of Europe’s Top 60 Business Schools.

The Bradford DBA is the pinnacle of management education. This doctoral degree is as academically rigorous as a PhD but is designed for senior, experienced professional managers – average age 42 (with a range between 31 and 68) – and is highly applicable within your specific sector and career. For MBA (or equivalent) graduates looking for the next challenge in your career, the Bradford DBA provides an unprecedented fast-track to the status of global expert in the chosen field.

For more information about the Bradford DBA please visit: http://www.brad.ac.uk/management/programmes/research-degrees/doctorate-in-business-administration-dba/

Overstappen op Lean Leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar je eigen gedrag willen kijken. Sterker nog: ‘lean leiderschap vormt vaak het grote struikelblok.’

Op 28 juni 2017 verscheen op MT.nl het artikel Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap van Linda Huijsmans, over mijn laatste boek Lean Leiderschap. Uit het interview blijkt dat lean leiderschap het dichtst bij paradoxaal leiderschap staat én tegelijkertijd kenmerken heeft van zowel transformationeel leiderschap, empowered leiderschap en dienend leiderschap. Over paradox gesproken. De juiste leiderschapsstijl op het juiste moment op de juiste plek in de organisatie. Niet of…of, maar én…én!

Conclusie: Lean Leiderschap is ambidexter!

Meer weten over Lean leiderschap? Schrijft u zich dan in voor deze masterclass:

Masterclass Lean Leiderschap

 

Lean leiderschap is uit?

Het boek Lean leiderschap is verschenen bij Boom.

Bestel bij managementboek.nl

Lean Leiderschap is een essentiële schakel in het succesvol realiseren van de Lean organisatie. De kracht van Lean Leiderschap is paradoxaal: hard en zacht. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen de analytisch-rationele benadering (hard, technieken, processen) en de synthetisch-intuïtieve aanpak (zacht, omgaan met mensen) van leidinggeven.

Lean leiderschap is belangrijk voor het succesvol invoeren en in stand houden van Lean, maar doordat het paradoxaal van aard is, is het voor velen niet direct duidelijk wat het Lean leiderschap precies is. Dit boek brengt daarin duidelijkheid door de belangrijkste Lean-leiderschapsprincipes te beschrijven en het juiste Lean-leiderschapsgedrag op verschillende niveaus in de organisatie te behandelen. Het boek biedt een overzicht van Lean leiderschap, maar is geen ‘how-to-do’-boek en geen praktijkboek met allerlei voorbeelden; het geeft achtergrondinformatie en onmisbare handvatten om succesvol Lean leiderschap op verschillende niveaus in de organisatie te ontwikkelen. Daarbij maakt het boek onderscheid in Lean Leiderschap van het topmanagement, middelmanagement, operationeel management (teamleiders) en projectmanagement (Lean coaches/Sensei) en bijbehorend leiderschapsgedrag.

 

KLM sponsort leerstoel Operational Excellence bij TIAS Business School

klmlogo_tcm541-187356Prof.dr.ir. Marcel van Assen is herbenoemd tot bijzonder hoogleraar op de leerstoel Operational Excellence van TIAS School for Business & Society en KLM. Met deze leerstoel markeren TIAS en KLM en het belang van operational excellence voor het optimaal realiseren van klantbehoeften.

Zie ook het persbericht op de website van TIAS.

Operational Excellence is een belangrijk aandachtsgebied voor de top van veel organisaties om op lange termijn winstgevend en consistent te kunnen zijn. “Operational Excellence is een multidisciplinair managementgebied en reikt veel verder dan kostenreductie: het gaat ook over innovatie en het slim inzetten van mensen en andere resources, “ aldus Marcel van Assen.

René de Groot, operationeel directeur KLM: “Operational Excellence is een van de pijlers van KLM’s flight plan. We verstaan hieronder ‘het veilig, doelmatig en doeltreffend (her)inrichten van producten, processen, besturing, organisatie en informatievoorziening van KLM, waardoor we steeds meer in staat zijn om de juiste klantbehoefte op een efficiënte manier te realiseren. Daarom vestigt KLM graag de bijzondere leerstoel ‘Operational Excellence’ bij TIAS. Hiermee wil KLM bijdragen aan het dichter bij elkaar van de wetenschap en praktijk.”

De leerstoel Operational Excellence speelt in op de volgende thema’s:

1) De druk op de bedrijfsvoering van organisaties als gevolg van diverse technologische ontwikkelingen: hoe om te gaan met eisen van flexibiliteit en snelheid (operational  agility) én verhogen van efficiëntie.

2) De druk op de COO en de operatie om onderscheidende operationele bekwaamheden te ontwikkelen en te exploiteren zodat de supply chain en operatie een strategic asset wordt.

De basisvraag is derhalve hoe om te gaan met diverse operationele paradoxale spanningen zoals maatwerk (variatie) versus standaardisatie, veiligheid versus efficiëntie, vrijheid en autonomie van medewerkers versus beheersing van processen, vernieuwen versus verbeteren. Hoe draagt de moderne benadering van OpX bij aan operationele ambidextrie. Bij deze thema’s krijgen de volgende aspecten bijzondere aandacht: operational ambidexterity, agile management, absorptive capacity en lean leadership.

Over Marcel van Assen

Prof.dr.ir. Marcel van Assen is als hoogleraar Operational Excellence for Services verbonden aan TIAS. Hij is ook spreker, trainer en adviseur. Zijn advieservaring betreft verschillende vraagstukken op het gebied van operations- en innovatiemanagement, van Lean Six Sigma en Operational Excellence tot waarde-innovatie en strategie-implementatie gebaseerd op strategische conversatie, roadmapping en toekomstverkenningen voor individuele organisaties, clusters en ketens in zowel de industrie als voor dienstverlenende organisaties en zorginstellingen. Binnen TIAS verzorgt hij colleges, masterclasses en in-company trainingen op het gebied Operational Excellence, i.h.b. voor service omgevingen.


Over KLM

De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij KLM maakt deel uit van de AIR FRANCE KLM groep. Samen met Air France geeft KLM invulling aan haar leidende rol in de Europese luchtvaart. Betrouwbaar en met Nederlands pragmatisme zorgen 32.000 KLM’ers voor vernieuwende producten voor klanten en voor een veilige, efficiënte en servicegerichte operatie met actieve aandacht voor duurzaamheid. KLM streeft naar winstgevende groei die niet alleen bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen, maar ook aan de economische, maatschappelijke en sociale ontwikkeling. KLM vormt de kern van de KLM Groep. Van die Groep maken onder meer ook de 100 procent dochters KLM Cityhopper, transavia.com en Martinair deel uit.

Over TIAS School for Business and Society

TIAS is de business school van Tilburg University en Technische Universiteit Eindhoven. TIAS biedt een breed portfolio van internationale MBA’s, Masters, maatwerkprogramma’s, masterclasses en PhD’s. Aan de onderwijsinstelling zijn ruim honderd hoogleraren verbonden met een rijke ervaring in zowel de academische wereld als de praktijk. In haar LABs organiseert TIAS hoogwaardig toegepast onderzoek.

 

Excellente evaluatie masterclass OpX

In mei 2016 heb ik de laatste 3-daagse masterclass Operational Excellence binnen Tias gegeven. Deze masterclass werd twee maal per jaar gegeven in groepen van 15-20 deelnemers. Deelnemers aan deze masterclass beoordeelden het in het algemeen als zeer goed, leerzaam en praktisch.

Dat geldt ook weer voor de faculty evaluatie van de laatste masterclass (5-puntsschaal):

  • Inhoud en theorie 4.45
  • Methode en 4.55
  • Relevantie van voorbeelden en toepassingen 4.40
  • Interactie met de deelnemers 4.64

Download hier de Tias Evaluatie masterclass OpX Mei 2016 (210).

Deze masterclass kan nog steeds worden gevolgd via het OpX Instituut: informatie

Verbeteren stopt nooit

Zo luidt de titel van een interview dat in het blad Signaal van it’sme (jaargang 13, maart 2016) verscheen. “Focus niet alleen op kostenbesparing op de korte termijn, maar kijk hoe je op de lange termijn processen sneller en beter kunt maken” zo is mijn stelling.

Wil je weten hoe en waarom? Lees dan het artikel  Verbeteren stopt nooit (271).

Lean Leadership styles of senior management

Research paper - Lean Leadership styles of Senior Management (768)

In dit artikel bespreek ik welke leiderschapsstijl (i.e. transformationeel leiderschap, dienend leiderschap en empowering leiderschap) van het hoger management impact heeft op Lean. Hierbij heb ik Lean geoperationaliseerd in 3 dimensies: i) als een bundel van Lean practices (i.e. een Lean infrastructuur), ii) als de mate van het gebruik van operationele Lean tools, en iii) als een cultuur van continu verbeteren. Ook hebben ik gekeken naar de invloed van Lean-ambassadeurschap van het hoger management en de mate  van het stimuleren van Lean door het hoger management op Lean. Uit het vragenlijstonderzoek (N=199) blijkt dat Lean-ambassadeurschap en het stimuleren van Lean door het hoger management positief bijdragen aan een cultuur van continu verbeteren. Een dienend leiderschapsstijl van het hoger management heeft echter een negatieve invloed op het gebruik van operationele Lean tools, terwijl empowered leiderschap een positieve invloed heeft op het gebruik van operationele Lean tools. Het type leiderschapsstijl van het hoger management heeft geen invloed op de mate van Lean practices.

Abstract: Lean is often considered as a collection of tools and practices that can be used to achieve superior operational and financial performance. However, there is consensus nowadays that the use of Lean tools and practices is a minimum, but not sufficient condition for successful Lean implementations for which a culture of continuous improvement and Lean leadership are also necessary. Though a positive connection is made in literature between Lean leadership and the transformational, servant and empowering leadership styles, empirical evidence is scarce. In this paper, we explore the relationships between these upper management leadership styles and Lean. Survey data of 199 responses from Dutch organizations shows that higher management Lean championship and improvement stimulation is indeed positively related to Lean, though improvement stimulation is particularly related to a culture of continuous improvement. Servant leadership is negatively related to the use of Lean tools and empowered leadership is positively related to the use of Lean tools. No relationships are found between the contemporary leadership styles and Lean practices.

KLANTVERWACHTINGEN OVERTREFFEN? DAT IS VERSPILLING

MTOp 04 feb 2016  schreef  Peter Boerman:

Doe vooral wat de klant van je verwacht. Verwachting overtreffen leidt nauwelijks tot meer loyaliteit, stelt Marcel van Assen.

Klantloyaliteit in dienstverlening wordt in de eerste plaats geactiveerd door verwachtingen van de klant te beantwoorden en niet – zoals eerder werd aangenomen – die verwachtingen te overtreffen, meldt Matthew Dixon. Dat betekent dat beheersing en uitvoering van de kernactiviteiten van de organisatie in aandacht en beslissingen de boventoon moeten voeren: zorg dat je de basis tot in de puntjes beheerst. Operational excellence dus. Oftewel: een methode of een aanpak, gericht op het ontwikkelen en managen van een dienstverleningssysteem of productiesysteem dat exact doet wat de klant wil hebben, tegen de laagst mogelijke kosten.

Verspilling 

Daarin schuilt een paradox, zegt Marcel van Assen, docent in de masterclass Operational Excellence aan TIAS Business School: ‘Intern streeft de organisatie naar perfectie om de klant precies te geven wat hij/zij van de dienst(en) verwacht; niet minder maar ook niet meer. Goed is goed genoeg, dus tijd en geld besteed aan het overtreffen van de verwachtingen van de klant is verspilling. En dat is de kern van operational excellence: het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen.’

Lees verder op MT.nl