Prof.dr.ir. Marcel van Assen

Adviseren

By

CASUS: Toepassing OpX binnen UWV B&B

Het onderdeel Beroep & Bezwaar van het UWV is een OpX-programma gestart met als doel om met een vernieuwd werkproces de wachttijd voor klanten te verminderen, de werkdruk te verlagen en de verdeling van het werk te verbeteren. Marijke de Gier, directieteamlid en portefeuillehouder bij UWV Bedrijf en Bezwaar: ‘De resultaten van de uitgevoerde pilots laten zien dat we de doorlooptijd van de behandeling van bezwaarschriften hebben kunnen halveren, terwijl de werkdruk is afgenomen en het werkplezier is toegenomen.’

  • Doel: met een vernieuwd werkproces de wachttijd voor klanten verminderen, de werkdruk verlagen en de verdeling van het werk verbeteren.
  • Belangrijkste resultaten: halvering van de doorlooptijd van het werkproces, verlaging werkdruk en toename werkplezier.
  • Ervaringen en inzichten: UWV B&B bleek meer te kunnen dan ze zelf dachten.

Het directieteam van UWV B&B wilde mogelijkheden verkennen voor verbetering va het werkproces voor de behandeling van bezwaarschriften. Marijke de Gier: ‘Ons doel was de wachttijd voor onze klanten te verminderen door de doorlooptijd van dossiers te halveren én tegelijkertijd voor onze medewerkers de werkdruk te verlagen en de verdeling van het werk te verbeteren. Dit wilden we bereiken zonder processtappen over te slaan en concessies te doen aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Om ons vraagstuk wetenschappelijk onderbouwd op te kunnen lossen en ons doel te bereiken, zijn we op zoek gegaan naar een autoriteit op het gebied van Operational Excellence.’

Centrale rol voor de theorie en de vertaalslag naar de eigen werkpraktijk

Om goed aan te kunnen sluiten bij de context, het vraagstuk en het concreet geformuleerde doel van UWV B&B, is eerst een TIAS-programma ingericht waarin de theorie van Operational Excellence en de vertaalslag naar de eigen UWV-werkpraktijk centraal stonden. Dit hield concreet in: inspireren met theorie en deze theorie doorgronden om vat te krijgen op de hefbomen voor het verbeterproces. Zo zou tegelijkertijd met het naar een hoger niveau tillen van de Operational Excellence, een lerende cultuur ontstaan zodat al lerende de verandering in het werkproces kon worden doorgevoerd.

Het programma had de volgende doelstellingen:

  • Theoretische kennis en inzichten aanbieden op het gebied van Operational Excellence relevant voor de context van UWV B&B.
  • Verbetermethodieken aanreiken om op basis van de aangeboden theorie het werk beter te verdelen en de kwaliteit van de dienstverlening voor de klant te verbeteren.
  • Deelnemers zelf een aantal oplossingen laten ontwerpen die in pilots getest en geïmplementeerd kunnen worden.
  • Facilitering van de ontwikkeling en implementatie van pilots om het geleerde direct in de praktijk te kunnen toepassen.

Vervolgens is UWV B&B begeleidt bij de optimalisatie van de in de modules ontworpen oplossingsrichtingen en het uitvoeren van pilots op basis daarvan. De consultancy vond plaats aan de hand van korte interventies met de voor dat moment relevante kennis omtrent de inrichting en besturing van werkprocessen. Het doel van de consultancy was de opgedane kennis en vaardigheden uit het TIAS-programma toe te passen en te borgen in de organisatie van UWV B&B.

Effectieve balans tussen theorie en praktijk

De combinatie van theorie, praktijksimulatie en begeleiding van pilots die in het traject van UWV Bezwaar en Beroep is toegepast, maakt dit het geheel doelgericht en effectief.

Operational excellence: het D-P-PBOI model

De theorie van Operational Excellence in dit traject is gebaseerd op het D-P-PBOI model dat het mogelijk maakt om integraal te kijken naar een werkproces. Op deze manier kunnen eventuele tegenkrachten die mogelijk ontstaan als gevolg van het veranderen van één onderdeel in het model, op papier al worden geïdentificeerd. Aan de hand van dit model zijn de oplossingsrichtingen van UWV B&B, tot stand gekomen.

Resultaat

De doorlooptijd van dossiers is gehalveerd en de werkdruk is afgenomen. ‘De resultaten uit de pilots die we hebben uitgevoerd laten zien dat we de doorlooptijd van bezwaarschriftendossiers hebben kunnen halveren,’ vertelt Marijke de Gier, directieteamlid bij UWV Bezwaar en Beroep en portefeuillehouder van de verandering die de organisatie doormaakt.  ‘Ook de medewerkersbeleving van de nieuwe manier van werken is positief, ondanks dat de vrijheid om zelf het werk in te plannen iets is afgenomen door toe doen van de hechtere samenwerking die de nieuwe wekwijze vraagt. Verder nam de werkdruk af zodra medewerkers de nieuwe werkwijze onder de knie hadden.’

Tijdens de OpX management game viel het kwartje

Het directieteam van UWV B&B begon erin te geloven dat de gestelde doelen te realiseren waren tijdens de management game in de eerste module. Marijke: ‘Toen viel voor velen het kwartje. We maakten een omslag van denken in problemen naar denken in mogelijkheden. Onze werkwijze bestaat normaalgesproken uit eerst alles uitschrijven en pas als iedereen akkoord is, gaan doen. Iets uitproberen deden wij nooit. Nu kreeg iedereen als huiswerk mee om aan de hand van 20 dossiers te gaan kijken hoe ons werkproces anders kon worden ingericht. We zijn het gewoon gaan doen’.

Van 20 dossiers in 60 werkdagen naar 18 dossiers in 3 weken

 ‘In de bestaande werkwijze staat voor 20 dossiers een doorlooptijd van 60 dagen, het resultaat van het huiswerk toonde aan dat we in 3 weken 18 van de 20 dossiers konden afhandelen. Dankzij dit concrete resultaat werd een aantal overtuigingen binnen onze organisatie ontkracht. We kwamen tot de conclusie dat we meer bleken te kunnen dan we dachten. De essentie van wat toen is bedacht staat nog steeds.  Nadat we de oplossingen verder hadden doorontwikkeld en geoptimaliseerd, hebben we de pilots uitgevoerd waarmee we hebben kunnen aantonen dat we ons vraagstuk hebben opgelost en ons doel hebben gehaald.’   

Bijvangst: meer werkplezier door betere samenwerking

Marijke constateert dat dankzij de nieuwe werkwijze het werkplezier is toegenomen. ‘Dat komt vooral door de verbeterde onderlinge samenwerking. Daarnaast zijn klanten oprecht verbaasd, dat ze dag nadat ze hun bezwaarschrift hebben ingediend, al iemand van ons aan de lijn hebben. Omdat echter gemiddeld slechts 20 % van de ingediende bezwaren wordt goedgekeurd, kunnen we dus nog steeds maar 20% van onze klanten op dit vlak tevredenstellen. Maar, ze weten wel veel eerder waar ze aan toe zijn. Ons doel om de periode van onzekerheid voor onze klanten te verkorten, hebben we daarmee gehaald. Verder blijkt uit hebben werkgevers en advocaten in diepte-interviews aangegeven, dat onze nieuwe manier van werken bevalt.’

UWV Bezwaar en Beroep (B&B) is een bedrijfsonderdeel van UWV, de landelijke uitvoeringsorganisatie van werknemersverzekeringen en arbeidsmarkt- en gegevensdienstverlening in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. B&B behandelt de bezwaarschriften van klanten die het niet eens zijn met de beslissing van UWV. Het bedrijfsonderdeel beschikt over een unieke combinatie van juridische, verzekeringsgeneeskundige en arbeidsdeskundige expertise om haar taak uit te kunnen voeren.

  • Opgericht: UWV is opgericht in 2002 en in 2009 gefuseerd met het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI)
  • Vestigingen: UWV B&B is aanwezig op 16 kantoren van UWV verdeeld over Nederland
  • Omvang aantal medewerkers: 1.100

By

Optimalisatie binnen de KLM via de D-P-PBOI

Keynote speech van KLM-COO René de Groot over de toepassing van Operational Excellence binnen KLM.

Onlangs gaf René de Groot, COO van KLM, in een keynote speech aan hoe KLM haar Europese netwerk heeft geoptimaliseerd met de principes van Operational Excellence. Geweldig om te lezen wat het gebruik van het D-P-PBOI model in de praktijk oplevert.

Volgens het artikel in management scope had de KLM in 2014 te maken met een toenemende financiële druk op de Europese vluchten – de basis voor de aanvoer van passagiers voor intercontinentale vluchten – terwijl prijsvechters in deze markt juist zeer succesvol waren. Om te overleven moest het roer om en moest ook het bestuursmodel binnen de operatie op de schop. Dat model was te sterk gebaseerd op krachtige divisies die stuk voor stuk goed waren in hun eigen procesmanagement – maar die niet bijdroegen aan de slagvaardigheid en wendbaarheid van de operatie als geheel. Er was te veel overleg en doorlooptijden waren te lang. Een nieuwe operationele strategie was nodig. Het operations managementteam van de KLM kwam tot de conclusie dat operational excellence nieuwe stijl – het maximaliseren van de opbrengst tegen zo laag mogelijke kosten – een goede houvast zou zijn om de operatie in beweging te krijgen. Ofwel: het leveren van de juiste producten voor je klanten tegen de laagste kosten. Dat is uiteraard wat anders dan de allerlaagste laagste prijs – Operational Excellence oude stijl – het gebied waar de prijsvechters opereren.’

Meerdere stappen op verschillende assen
‘KLM stond dus voor een tweevoudige uitdaging: het met behulp van operational excellence aanpakken van – in eerste instantie – de Europese vluchten, zodat de basis onder het hub-and-spoke-model weer toekomstbestendig werd (een hub-and-spoke-model is een model voor vervoer over intercontinentale afstanden dat plaatsvindt tussen mainports – de hubs – via aan- en afvoerlijnen – de spokes – die zijn verbonden met het achterland, red.). Daarnaast was de insteek de organisatie zo te vormen dat deze geschikt was voor doorlopende verbetering en innovatie. Voor het doorvoeren van de operational excellence– strategie werden op verschillende assen meerdere stappen gezet.

D-P-PBOI: Doel Alles staat en valt met een helder doel, afgeleid van de organisatiestrategie. Het doel van KLM: binnen drie jaar stevige en helder omschreven winst maken met de Europese operatie, want als prijsvechters het kunnen, moeten wij het ook kunnen. Als coo moet je niet alleen een duidelijk doel formuleren en een koers uitstippelen, maar ook langdurig tegengas kunnen bieden aan aanhangers van andere filosofieën. Dat vraagt om het rechthouden van je rug en het lef om oude structuren af te breken die niet binnen de koers vallen.

D-P-PBOI: Product Het product werd onder handen genomen: zo werd ruimte aan boord zonder aantoonbare toegevoegde waarde vervangen door extra stoelen. Bij een operational excellence– strategie is standaardisatie een van je uitgangspunten. Variatie in producten aanbieden heeft alleen zin als de klant bereid is ervoor te betalen (extra bagage, stoelkeuze, extra beenruimte).’

D-P-PBOI: Proces ‘Ook de processen werden opnieuw onder de loep genomen. Stilstaande vliegtuigen kosten geld, dus de omdraaitijd (de tijd die nodig is om een vliegtuig na aankomst op een vliegveld weer gereed te hebben voor vertrek, red.) werd op basis van verdere standaardisatie drastisch teruggebracht van 60 naar 40 minuten. Het verkorten van de doorlooptijd verhoogt de druk op het proces: het moet in één keer goed. Met de juiste druk is dat vaak ook het eindresultaat.

D-P-PBOI: Besturing & Organisatie Op het vlak van bestuur en organisatie is veel geïnvesteerd in besluitvorming op basis van data in plaats van persoonlijke ervaring en inzichten van medewerkers. Dat laatste lijkt mooi en is dat soms ook, maar leidt vooral ook tot variatie die niet bijdraagt aan voorspelbaarheid – en dat is juist wel nodig in een complexe operatie.
Als je aan nieuwe dingen begint, moet je met oude dingen stoppen en dat geldt ook voor besturingsmethoden. Binnen KLM is het mes gezet in een grote reeks overleggen. Veel van je succes hangt af van het team waarmee je de strijd aangaat. Er is daarom een nieuw team geformeerd waarin alle disciplines bij elkaar zitten. De teamleden hebben volledig mandaat, maar zijn wel zorgvuldig geselecteerd – “handpicked” – op hun bereidheid tot verandering. Dit team werkt met een beperkt aantal projecten dat in korte tijd wordt uitgevoerd, wat bijdraagt aan een grotere verbetersnelheid.

D-P-PBOI: Informatie Tot slot is hard gewerkt aan het creëren van één waarheid door gebruik van centrale data en het creëren van eenduidige definities. Dit heeft bijgedragen aan verbeterd inzicht in performance en vooral inzicht waar verbeterpotentie zit. Hiervoor zijn alle informatiespecialisten samengevoegd in een afdeling operations decisions support die rechtstreeks aan de coo rapporteert, en die tevens zorgt voor één dashboard waar iedereen gebruik van kan maken.’

Geen wondermiddel
‘Met dit bouwproces is de KLM-organisatie consequent ingericht volgens de filosofie van operational excellence. De ‘single source of truth’ stelt ons in staat betere beslissingen gebaseerd op data te nemen. Een veel wendbaardere organisatie is beter toegerust om met toenemende complexiteit om te gaan. Het Europa-netwerk van KLM heeft de doelstellingen inmiddels voorbijgestreefd. KLM behaalde bovendien in 2016 het predicaat “meest punctuele airline ter wereld” en daarnaast stijgt ook de waardering van klanten, blijkt uit de net promoter score.

Lees hier het hele artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.

By

OpX bij Hercuton

Hercuton is gespecialiseerd in het conceptmatig ontwerpen en bouwen van bedrijfshuisvesting. Als innovatieve full service organisatie neemt Hercuton de verantwoording voor het héle bouwtraject. Turnkey: van locatiekeuze en eerste schets tot en met sleutelklare oplevering en nazorg. Daarbij spelen Operational Excellence en LEGOlisering een belangrijke rol. De kracht van Hercuton is enerzijds een uniek bouwconcept (in hout, staal en beton) op basis van ‘modules’ (de legosteentjes) en anderzijds het volledig ontzorgen van opdrachtgevers.

Hercuton wil zich flexibel organiseren om op basis van de modules de klantwens te realiseren. Dit betekent dat niet het product centraal staat, maar dat op basis van de modules de klantwens wordt gerealiseerd: het kunnen terugbrengen van de klantwens naar een configuratie bestaande uit ‘legosteentjes’. Vanuit de principes van Operational Excellence voer ik een audit uit om aan te geven wat nog beter kan zodat Hercuton haar strategische ambitie kan waarmaken.

By

OpX bij de gemeente Eindhoven

Binnen de sector Control van de gemeente Eindhoven is er vernieuwde aandacht voor procesoptimalisatie. Om verspillingen te elimineren en de gepercipieerde werkdruk verder te verlagen, ondersteun ik verschillende werkgroepen bij het optimaliseren van enkele control-processen vanuit het D-P-PBOI model: slimmer werken. Naast het fysiek beschrijven, verbeteren (vereenvoudigen) was er ook behoefte om de organisatie te enthousiasmeren en ‘op te leiden’ om in de toekomst zelf met continu verbeteren aan de slag te gaan.

De gemeentelijke organisatie Eindhoven bestaat uit 14 sectoren en het Van Abbemuseum, aangestuurd door de directieraad (DR).

avatar

By

OpX bij UWV B&B

UWV B&B heeft de strippenkaart afgenomen voor ondersteuning bij het toepassen van Operational Excellence om dat de doorlooptijd nog te lang zijn.

UWV Bezwaar en Beroep (B&B) behandelt klantgericht en professioneel geschillen rond werk e n inkomen en adviseert bij de uitvoering van de kerntaken van UWV gericht op verbetering van de kwaliteit en het voorkomen van geschillen. B&B telt 1100 medewerkers verdeeld over 6 DM-domeinen die worden aangestuurd door district-managers waaraan ook directietaken zijn gedelegeerd. Inmiddels is B&B overgegaan op digitaal werken en wordt er continu gewerkt aan klantgerichter werken. Om de doorlooptijd sterk te reduceren is B&B gestart met het vereenvoudigen van haar primaire processen vanuit de principes van Operational Excellence (nieuwe stijl). Het doel is klanten nog beter en sneller te helpen en gelijkertijd de gepercipieerde werkdruk van medewerkers te verlagen. De nadruk ligt op effectiever werken, het sterk verkorten van de doorlooptijd; het hoeft niet persé in minder normtijd. Een eerste pilot heeft aangetoond dat dat mogelijk moet zijn. Daarom worden momenteel meerdere pilots uitgevoerd om samen met de medewerkers de OpX-principes toe te passen en het proces verder te verbeteren en te vereenvoudigen.

Het UWV zorgt als zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) voor de landelijke uitvoering van de werknemersverzekeringen en voor arbeidsmarkt- en gegevensdienstverlening. De belangrijkste activiteiten van UWV zijn ondergebracht in 5 divisies, namelijk Uitkeren, WERKbedrijf, Sociaal Medische Zaken, Klant en Service en Gegevensdiensten. De landelijke bedrijfsonderdelen Bezwaar en Beroep, en Handhaving ondersteunen daarbij.

By

Masterclass OpX voor AirFrance / KLM Outstations

Onlangs heb ik succesvol een masterclass begeleid voor de Outstations Area Managers en Support Managers verzorgt in Hangar 14 op Schiphol Oost.

De buitenstations van AirFrance / KLM worden gemanaged door station managers die verantwoordelijk zijn voor klantervaring, veiligheid en verschillende operationele prestatie-indicatoren zoals MTT (turnaround time) en SPT.

Hoewel de buitenstations een behoorlijk aantal eigen medewerkers heeft, wordt het merendeel van de afhandeling van een vliegtuig gedaan door externe afhandelaars). De stations managers worden aangestuurd door Regio Managers, die weer worden ondersteund en aangestuurd door
Outstations Area Managers en Support Managers.

Operational Excellence is een hoofdthema voor AirFrance / KLM. Het doel van de masterclass was het hebben van een interactieve sessie om de ins & outs van Operational Excellence te leren, en te ervaren wat het betekent om OpX in te voeren. Tijdens deze masterclass werd theorie afgewisseld met het omzetten van de leerervaringen in concrete en uitvoerbare vervolgstappen.