Prof.dr.ir. Marcel van Assen

Operational Excellence

By

KLM sponsort leerstoel Operational Excellence bij TIAS Business School

klmlogo_tcm541-187356Prof.dr.ir. Marcel van Assen is herbenoemd tot bijzonder hoogleraar op de leerstoel Operational Excellence van TIAS School for Business & Society en KLM. Met deze leerstoel markeren TIAS en KLM en het belang van operational excellence voor het optimaal realiseren van klantbehoeften.

Zie ook het persbericht op de website van TIAS.

Operational Excellence is een belangrijk aandachtsgebied voor de top van veel organisaties om op lange termijn winstgevend en consistent te kunnen zijn. “Operational Excellence is een multidisciplinair managementgebied en reikt veel verder dan kostenreductie: het gaat ook over innovatie en het slim inzetten van mensen en andere resources, “ aldus Marcel van Assen.

René de Groot, operationeel directeur KLM: “Operational Excellence is een van de pijlers van KLM’s flight plan. We verstaan hieronder ‘het veilig, doelmatig en doeltreffend (her)inrichten van producten, processen, besturing, organisatie en informatievoorziening van KLM, waardoor we steeds meer in staat zijn om de juiste klantbehoefte op een efficiënte manier te realiseren. Daarom vestigt KLM graag de bijzondere leerstoel ‘Operational Excellence’ bij TIAS. Hiermee wil KLM bijdragen aan het dichter bij elkaar van de wetenschap en praktijk.”

De leerstoel Operational Excellence speelt in op de volgende thema’s:

1) De druk op de bedrijfsvoering van organisaties als gevolg van diverse technologische ontwikkelingen: hoe om te gaan met eisen van flexibiliteit en snelheid (operational  agility) én verhogen van efficiëntie.

2) De druk op de COO en de operatie om onderscheidende operationele bekwaamheden te ontwikkelen en te exploiteren zodat de supply chain en operatie een strategic asset wordt.

De basisvraag is derhalve hoe om te gaan met diverse operationele paradoxale spanningen zoals maatwerk (variatie) versus standaardisatie, veiligheid versus efficiëntie, vrijheid en autonomie van medewerkers versus beheersing van processen, vernieuwen versus verbeteren. Hoe draagt de moderne benadering van OpX bij aan operationele ambidextrie. Bij deze thema’s krijgen de volgende aspecten bijzondere aandacht: operational ambidexterity, agile management, absorptive capacity en lean leadership.

Over Marcel van Assen

Prof.dr.ir. Marcel van Assen is als hoogleraar Operational Excellence for Services verbonden aan TIAS. Hij is ook spreker, trainer en adviseur. Zijn advieservaring betreft verschillende vraagstukken op het gebied van operations- en innovatiemanagement, van Lean Six Sigma en Operational Excellence tot waarde-innovatie en strategie-implementatie gebaseerd op strategische conversatie, roadmapping en toekomstverkenningen voor individuele organisaties, clusters en ketens in zowel de industrie als voor dienstverlenende organisaties en zorginstellingen. Binnen TIAS verzorgt hij colleges, masterclasses en in-company trainingen op het gebied Operational Excellence, i.h.b. voor service omgevingen.


Over KLM

De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij KLM maakt deel uit van de AIR FRANCE KLM groep. Samen met Air France geeft KLM invulling aan haar leidende rol in de Europese luchtvaart. Betrouwbaar en met Nederlands pragmatisme zorgen 32.000 KLM’ers voor vernieuwende producten voor klanten en voor een veilige, efficiënte en servicegerichte operatie met actieve aandacht voor duurzaamheid. KLM streeft naar winstgevende groei die niet alleen bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen, maar ook aan de economische, maatschappelijke en sociale ontwikkeling. KLM vormt de kern van de KLM Groep. Van die Groep maken onder meer ook de 100 procent dochters KLM Cityhopper, transavia.com en Martinair deel uit.

Over TIAS School for Business and Society

TIAS is de business school van Tilburg University en Technische Universiteit Eindhoven. TIAS biedt een breed portfolio van internationale MBA’s, Masters, maatwerkprogramma’s, masterclasses en PhD’s. Aan de onderwijsinstelling zijn ruim honderd hoogleraren verbonden met een rijke ervaring in zowel de academische wereld als de praktijk. In haar LABs organiseert TIAS hoogwaardig toegepast onderzoek.

 

By

Lean practices, Lean tools & performance

Research paper - Lean practices, use of operational Lean tools and performance (1045 downloads)

In dit artikel bespreek ik wat de impact van Lean is op de prestatie, waarbij ik Lean heb geoperationaliseerd als i) een bundel Lean practices en als ii) het gebruik van operationele Lean tools. De resultaten tonen aan dat Lean practices positief gerelateerd is aan procesverbeterprestatie. Echter, deze relatie wordt versterkt in commodity markten waar standaardisatie wordt gezien als belangrijk, terwijl de relatie tussen Lean practices en procesverbeterprestatie wordt getemperd in capability markten waar klantgerichtheid en -effectiviteit juist van belang wordt geacht.

Lean is often considered as a collection of tools and practices that can be used to achieve superior operational and financial performance by means of process improvements. It is unclear, however, how the use of operational Lean tools is related to Lean practices that constitute a Lean infrastructure of sorts, or what the impact of both Lean measures is on process improvement and ultimately on customer performance and financial performance. Survey data of 199 responses from Dutch organizations, shows that Lean practices directly impact process improvement performance and indirectly impacts financial performance. However, this study also shows that this relationship is affected by the type of market. The impact of Lean practices on process improvement performance is enhanced in a commodity market in which standardization is important, but weakened in a capability market in which customer effectiveness is perceived to be important. In this study, we distinguish between Lean practices that constitute infrastructural Lean capabilities and the use of operational Lean tools. Of course, Lean practices and the use of Lean tools are closely related, but this study shows that the use of Lean tools does not directly impact process improvement performance or customer effectiveness performance, never mind financial performance. This study shows that the variable, Lean practices, is a mediating factor in the relationship between the use of Lean tools and process improvement performance. In other words, to be effective, the use of Lean tools must be embedded in a bundle of infrastructural Lean practices.

By

Voor de klant is goed goed genoeg – TIAS bericht

Onlangs is het volgende bericht verschenen op de TIAS website:

Klantloyaliteit in dienstverlening wordt in de eerste plaats geactiveerd door verwachtingen van de klant te beantwoorden en niet – zoals eerder werd aangenomen – die verwachtingen te overtreffen. Dit blijkt uit onderzoek van Dixon e.a. (2010). Dat betekent dat beheersing en uitvoering van de kernactiviteiten van de organisatie in aandacht en beslissingen de boventoon moeten voeren: zorg dat je de basis tot in de puntjes beheerst. Operational excellence dus.

Verspilling

Prof.dr.ir. Marcel van Assen is docent in de masterclass Operational Excellence. Hij definieert operational excellence als een methode of een aanpak, gericht op het ontwikkelen en managen van een dienstverleningssysteem of productiesysteem dat exactdoet wat de klant wil hebben, tegen de laagst mogelijke kosten.

Daarin schuilt een paradox: intern streeft de organisatie naar perfectie om de klant precies te geven wat hij/zij van de dienst(en) verwacht; niet minder maar ook niet meer. Goed is goed genoeg, dus tijd en geld besteed aan het overtreffen van de verwachtingen van de klant is verspilling. En dat is de kern van operational excellence: het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen.

Juist om die reden leveren ook disciplines als marketing, klantonderzoek en zelfs psychologie belangrijke bijdragen in het streven naar operational excellence: alleen door de verwachtingen van de klant te kennen en te doorgronden weet een organisatie waar de waardetoevoegende dienstverlening eindigt en de verspilling begint.

Meten en optimaliseren

Van Assens definitie impliceert dat operational excellence niet (alleen) een doel op zich is, maar ook een onderliggende methodiek aan zich ten grondslag heeft. Om een operationeel excellente organisatie te realiseren evalueert, standaardiseert en optimaliseert ze haar processen volgens bij de D-P-PBOI methode: Doel, Product, Primair proces, Besturing, Organisatie & Informatie). Daarbij start ze met het formuleren van het uiteindelijke doel: wat moet onze dienst of ons product bereiken om aan de verwachtingen te voldoen? Vervolgens optimaliseert ze stapsgewijs de andere elementen om dat doel te realiseren en te borgen. Optimaliseren betekent hier niet noodzakelijk de beste score in efficiency; afstemming op en ondersteuning van de andere elementen zijn leidend. Ook hier zien we dus een schijnbare managementparadox.

Het realiseren van de gewenste afstemming is geen reden om achterover te leunen. Operational excellence vereist een cultuur van continuous improvement: een cultuur waarin iedereen werkt met gestandaardiseerde methodes voor voortdurende verbetering en dezelfde ‘verbetertaal’ spreekt om doorlooptijden keer op keer te verkorten en verspilling te elimineren. Immers, voor de klant is goed goed genoeg; voor de organisatie nooit.

Wilt u meer weten over operational excellence?

Marcel Van Assen praat u in iets meer dan 30 minuten bij in het TIAS webinar Hoe meet je professionaliteit van Operational Excellence?

By

OpX-boek in het Engels

Het boek Operational Excellence is nu ook in het Engels beschikbaar.

Bestel hier.

Back cover text: For all types of organizations, numerous and often conflicting market demands – the frequent delivery of innovative products and services of the highest quality at the lowest price, and with a high level of delivery reliability – pose significant management dilemmas. Organizations are expected to give simultaneous attention to the efficient production and delivery of products and services but also to effective renewal. Apparently, organizations have manage to organize efficiency and effectiveness simultaneously. How do they do that? They do it using Operational Excellence!

Operational Excellence is probably more important than ever. This is true for both industrial organizations and service organizations in the profit and non-profit sector. In many organizations, Operational Excellence is even included in the strategy. But what is it exactly?

This book clearly sets out what Operational Excellence means these days, both for industrial organizations and service organization. The book provides essential tools for implementing OpX successfully in all types of organization. It not only examines the theory and the technology behind OpX, or the differences and similarities between OpX, Lean Management and Six Sigma, it also provides a practical approach to implementing OpX. This contemporary Operational Excellence approach focuses on reducing complexity, variability management and a commitment to short lead times. It is about efficiency and effectiveness. Doing the right things right! That is why the development and realization of a culture of continuous improvement geared for perfection, is just as important as the optimization of processes.

By

Operational Excellence – Van Industrie tot Dienstverlening

VanASSEN_Operational_VP_HR“We moeten meer doen met minder mensen en minder middelen.” U hoort het overal. Operational Excellence is dus belangrijker dan ooit. Dit geldt voor zowel industriële organisaties als voor dienstverlenende organisaties in de profit- en non-profitsector. Operational Excellence gaat om het doelmatig én doeltreffend inrichten en managen van de organisatie, die daardoor steeds weer in staat is de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten te realiseren. Hiervoor zijn vaak technieken zoals Lean en Six Sigma geschikt, vooral in zogenaamde ‘commodity’ omgevingen en backoffices van dienstverleners waar de mate van onzekerheid en dynamiek niet te groot is. In organisatie-omgevingen met meer onzekerheid, dynamiek en variatie lijken Het Nieuwe Werken en vooral Agility (wendbaar organiseren) meer geschikt. Maar wat is dat? Hoe bepaalt u nu wat wanneer werkt en wat niet? Hoe realiseert u de operationeel excellente organisatie?

Het boek Operational Excellence: van industrie tot dienstverlening is verschenen. Dit boek is een vervolg op het boek Operational Excellence nieuwe stijl en gaat meer in op het toepassen van Operational Excellence in profit en non-profit dienstverlening. Het boek biedt onmisbare handvatten om Operational Excellence succesvol in te voeren in alle soorten organisaties, van industrie tot dienstverlening. Het boek gaat in op de theorie en de technieken achter Operational Excellence, op de verschillen en overeenkomsten tussen Operational Excellence en Lean Six Sigma. Bovendien gaat het ook kort in op concepten als Het Nieuwe Werken en Agility (wendbaar organiseren) die tegenwoordig populair zijn in veel dienstverlenende organisaties (waar vaak ook al gekozen is voor Lean Six Sigma of de TOC).

Bestel direct.

Operational Excellence gaat echter niet alleen om ‘optimaliseren’ of het toepassen van ‘harde’ verbetertechnieken, maar ook om het borgen van verbeteringen door voortdurende managementaandacht. Het realiseren van een cultuur van continu verbeteren waarin gestreefd wordt naar perfectie is even belangrijk: het is hard én zacht. Hoe voer je Operational Excellence nu in, welke problemen kun je daarbij verwachten en hoe los je die op? Het daadwerkelijk invoeren en borgen van verbeteringen vereist immers draagvlak waarvoor meestal een gedragsverandering nodig is: ook bij het management!

By

Leiderschap voor OpX | Leadership for OpX

Tegenwoordig worden diverse vormen van leiderschap waarin vertrouwen en empowerment van medewerkers centraal staan (zoals coachend leiderschap, dienend leiderschap en inspirerend leiderschap), voorgesteld als panacee voor alle productiviteit- en creativiteitsproblemen in organisaties. Deze vormen van leiderschap worden dan ook in verband gebracht met Operational Excellence.

Dienend leiderschap kenmerkt zich door medewerkers te faciliteren en te ondersteunen, door bescheidenheid van de leider en het erkennen van beperkingen, het nemen van verantwoordelijkheid, doelen stellen, zich op de achtergrond houden zodat de medewerkers de credits krijgen die ze verdienen en moed tonen. Een dienend leider is in staat een leeromgeving voor anderen te creëren waardoor zij kunnen groeien en bloeien.

Dienend leiderschap lijkt dus te passen bij Operational Excellence omdat medewerkers in de operationeel excellente organisatie worden aangemoedigd om te streven naar perfectie; ze worden gefaciliteerd in continu te verbeteren en daarvoor te experimenteren. De operationeel excellente organisatie daagt haar medewerkers uit om kritisch te zijn en voortdurend te leren. Dienend leiderschap lijkt ook te passen bij Operational Excellence vanwege het vermogen van de dienende leider om te kunnen omgaan met management paradoxen. De dienende-leider kiest bij paradoxale spanningen van twee ogenschijnlijk tegengestelde uitersten voor een oplossing waarbij beide zodanig worden verbonden dat het elkaar versterkt.

Een ander type leiderschap dat nauw gerelateerd is aan dienend leiderschap, is ‘empowered leadership’ dat zich kenmerkt door het delegeren van verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid en het initiatief leggen bij de medewerkers. Als medewerkers deze “empowerment” ook zo ervaren, dan leidt dat tot hogere motivatie, meer zelfstandigheid en hogere mate van zelfvertrouwen. De vermeende voordelen van empowered leiderschap zijn betere interne samenwerking, klantgerichter werken, effectievere werkprocessen, minder bureaucratische procedures en hogere taakmotivatie door medewerkers.

Moderne vormen van leiderschap waarbij medewerkers meer worden gemotiveerd, hebben de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekregen. Efficiëntie staat daarbij voorop: gemotiveerde, gecommitteerde en geïnspireerde medewerkers werken doelmatiger en meer doeltreffend dan medewerkers die orders moeten opvolgen als een bevel en daarop worden gecontroleerd.

De operationeel excellente organisatie biedt ruimte aan creativiteit en leren, maar houdt tegelijkertijd ook strak vast aan operationele stabiliteit, strikte regels, normen en procedures (de standard operationg procedures). Hierbij passen transactioneel en transformationeel leiderschap.

Beheersing en sturing gaan in de operationeel excellente organisatie hand-in-hand met commitment en motivatie: het gaat om vrijheid in gebondenheid. Welke type leiderschap is nu geschikt? Om te onderzoeken welke specifieke leiderschapskenmerken gerelateerd zijn aan specifieke dimensies en/of specifieke levensfasen van de operationeel excellente organisatie, hebben we daartoe een soort ‘thermometer’ ontwikkeld voor Operational Excellence. Hiermee wordt de Operational Excellence professionaliteit van een organisatie gemeten langs de dimensies van het D-PPBOI. Bovendien hebben we in deze thermometer een aantal belangrijke constructen (kenmerken) opgenomen over leiderschap:

  • Empowered leiderschap: met name de constructen ‘leiden via voorbeeld’, ‘participatief besluitvormen’, ‘informeren’, ‘betrokkenheid /interacteren met het team’ [1].
  • Dienend leiderschap: met name de kenmerken ‘ondersteuning bieden’, ‘empowerment’, ‘op de achtergrond opereren’, ‘bescheidenheid/leren van kritiek’ [2].
  • Transactioneel leiderschap: met name het kenmerk ‘belonend/bestraffend stuurgedrag’ [3].
  • Transformationeel leiderschap: met name de kenmerken ‘heldere toekomstvisie’, ’inspirerend communiceren’, ’uitdagen’, ’rekening houden met belang medewerker’ en ‘complimenteus’.

Hoewel dit instrument nog in de testfase zit, kunnen we al stellen dat de eerste resultaten interessant zijn gezien de hoge validiteit van de constructen en de gevonden correlaties tussen bovengenoemde constructen. Het lijkt erop dat vooral inspirerend leiderschap als onderdeel van transformationeel leiderschap, bestaande uit de dimensies ‘heldere toekomstvisie’, ’inspirerend communiceren’ en ’uitdagen’ positief gecorreleerd is met Customer Response Performance en Process Improvement Performance.

Leiderschap als multi-dimensionele variabele lijkt een negatieve invloed te hebben op het gebruik van planning tools, improvement tools en process mapping tools voor Operational Excellence, alsmede negatief gecorreleerd met Operational Excellence. Wel lijkt deze variabele Leiderschap positief  gecorreleerd te zijn met Customer Response Performance. Het lijkt er op dat operationeel excellente organisaties niet voorop lopen met moderne/nieuwe vormen van leiderschap. Vervolg onderzoek moet meer duidelijkheid verschaffen.

[1]    Arnold, J.A., S. Arad, J.A. Rhoades & F. Drasgow, 2000. “The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of new scale for measuring leader behaviors”. Journal of Organizational Behavior 21: 249-269.

[2]    Dierendonck, D. van & I. Nuijten, 2010. “The servant leadership survey: development and validation of multidimensional measure”. Journal of Business Psychology 26 (3): 249-267.

[3]    Podsakoff, P. M., Tofor, W.D., R.A. Grover & V.L. Huber, 1984. “Situational moderators of leader reward amd punishment behaviors; fact or fiction?”. Organizational Behavior and Human Performance, 34: 21-63.