Marcel van Assen

Alweer een tijd geleden gaf René de Groot, destijds COO van KLM, in een keynote speech aan hoe KLM haar Europese netwerk heeft geoptimaliseerd met de principes van Operational Excellence. Geweldig om te lezen wat het gebruik van het D-P-PBOI model in de praktijk oplevert.

Volgens het artikel in management scope had de KLM in 2014 te maken met een toenemende financiële druk op de Europese vluchten – de basis voor de aanvoer van passagiers voor intercontinentale vluchten – terwijl prijsvechters in deze markt juist zeer succesvol waren. Om te overleven moest het roer om en moest ook het bestuursmodel binnen de operatie op de schop. Dat model was te sterk gebaseerd op krachtige divisies die stuk voor stuk goed waren in hun eigen procesmanagement – maar die niet bijdroegen aan de slagvaardigheid en wendbaarheid van de operatie als geheel. Er was te veel overleg en doorlooptijden waren te lang. Een nieuwe operationele strategie was nodig. Het operations managementteam van de KLM kwam tot de conclusie dat operational excellence nieuwe stijl – het maximaliseren van de opbrengst tegen zo laag mogelijke kosten – een goede houvast zou zijn om de operatie in beweging te krijgen. Ofwel: het leveren van de juiste producten voor je klanten tegen de laagste kosten. Dat is uiteraard wat anders dan de allerlaagste laagste prijs – Operational Excellence oude stijl – het gebied waar de prijsvechters opereren.’

Meerdere stappen op verschillende assen
‘KLM stond dus voor een tweevoudige uitdaging: het met behulp van operational excellence aanpakken van – in eerste instantie – de Europese vluchten, zodat de basis onder het hub-and-spoke-model weer toekomstbestendig werd (een hub-and-spoke-model is een model voor vervoer over intercontinentale afstanden dat plaatsvindt tussen mainports – de hubs – via aan- en afvoerlijnen – de spokes – die zijn verbonden met het achterland, red.). Daarnaast was de insteek de organisatie zo te vormen dat deze geschikt was voor doorlopende verbetering en innovatie. Voor het doorvoeren van de operational excellence– strategie werden op verschillende assen meerdere stappen gezet.

D-P-PBOI: Doel Alles staat en valt met een helder doel, afgeleid van de organisatiestrategie. Het doel van KLM: binnen drie jaar stevige en helder omschreven winst maken met de Europese operatie, want als prijsvechters het kunnen, moeten wij het ook kunnen. Als coo moet je niet alleen een duidelijk doel formuleren en een koers uitstippelen, maar ook langdurig tegengas kunnen bieden aan aanhangers van andere filosofieën. Dat vraagt om het rechthouden van je rug en het lef om oude structuren af te breken die niet binnen de koers vallen.

D-P-PBOI: Product Het product werd onder handen genomen: zo werd ruimte aan boord zonder aantoonbare toegevoegde waarde vervangen door extra stoelen. Bij een operational excellence– strategie is standaardisatie een van je uitgangspunten. Variatie in producten aanbieden heeft alleen zin als de klant bereid is ervoor te betalen (extra bagage, stoelkeuze, extra beenruimte).’

D-P-PBOI: Proces ‘Ook de processen werden opnieuw onder de loep genomen. Stilstaande vliegtuigen kosten geld, dus de omdraaitijd (de tijd die nodig is om een vliegtuig na aankomst op een vliegveld weer gereed te hebben voor vertrek, red.) werd op basis van verdere standaardisatie drastisch teruggebracht van 60 naar 40 minuten. Het verkorten van de doorlooptijd verhoogt de druk op het proces: het moet in één keer goed. Met de juiste druk is dat vaak ook het eindresultaat.

D-P-PBOI: Besturing & Organisatie Op het vlak van bestuur en organisatie is veel geïnvesteerd in besluitvorming op basis van data in plaats van persoonlijke ervaring en inzichten van medewerkers. Dat laatste lijkt mooi en is dat soms ook, maar leidt vooral ook tot variatie die niet bijdraagt aan voorspelbaarheid – en dat is juist wel nodig in een complexe operatie.
Als je aan nieuwe dingen begint, moet je met oude dingen stoppen en dat geldt ook voor besturingsmethoden. Binnen KLM is het mes gezet in een grote reeks overleggen. Veel van je succes hangt af van het team waarmee je de strijd aangaat. Er is daarom een nieuw team geformeerd waarin alle disciplines bij elkaar zitten. De teamleden hebben volledig mandaat, maar zijn wel zorgvuldig geselecteerd – “handpicked” – op hun bereidheid tot verandering. Dit team werkt met een beperkt aantal projecten dat in korte tijd wordt uitgevoerd, wat bijdraagt aan een grotere verbetersnelheid.

D-P-PBOI: Informatie Tot slot is hard gewerkt aan het creëren van één waarheid door gebruik van centrale data en het creëren van eenduidige definities. Dit heeft bijgedragen aan verbeterd inzicht in performance en vooral inzicht waar verbeterpotentie zit. Hiervoor zijn alle informatiespecialisten samengevoegd in een afdeling operations decisions support die rechtstreeks aan de coo rapporteert, en die tevens zorgt voor één dashboard waar iedereen gebruik van kan maken.’

Geen wondermiddel
‘Met dit bouwproces is de KLM-organisatie consequent ingericht volgens de filosofie van operational excellence. De ‘single source of truth’ stelt ons in staat betere beslissingen gebaseerd op data te nemen. Een veel wendbaardere organisatie is beter toegerust om met toenemende complexiteit om te gaan. Het Europa-netwerk van KLM heeft de doelstellingen inmiddels voorbijgestreefd. KLM behaalde bovendien in 2016 het predicaat “meest punctuele airline ter wereld” en daarnaast stijgt ook de waardering van klanten, blijkt uit de net promoter score.

Lees hier het hele artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.